本文来自微信公众号：CK商业逻辑研究（ID：cksyljyj），作者：我是CK（独立咨询师、业余自媒体，从事零售18年），原文标题：《关于消费投资热退潮的思考（1/6）》，头图来自：视觉中国
我们认为本轮消费投资热的退潮，更多是风险投资过热导致的正常回调，淘汰一部分不专业的项目，有利于消费创业市场的净化，本身并没有必要唱衰。
就像《关于线下店、疫情和投资热的解读》结尾提到的那样：简单的肯定或者否定一件事情是很不负责任的。我们现在要做的应该是从狂欢中清醒过来，梳理、思考甚至是反省前面的操作哪些是对的？哪些是错的？为后续的经营提供指导，这也是我们输出本文的目的所在。前事不忘后事之师，中国的消费品牌才会越来越好。
这两年我也在不断的学习市场营销的基础理论，以下行文会尝试引用一些经典著作的观点和理论模型，包括且不限于：《市场营销原理》（作者：菲利普.科特勒）、《战略品牌管理》（作者：凯文.凯勒）、《品牌三部曲》（作者：戴维.阿克）、《消费者行为学》（作者：迈克尔.所罗门）。由于个人水平有限，文中思考比较碎片化且多半存在谬误之处，请多多指正。
一、营销4P之产品
消费品属于比较典型的营销驱动型市场，作为衔接用户需求和产品消费利益的载体，市场营销的作用在激烈的竞争中是显而易见的。产品，作为满足用户需求的工具，成为了品牌说服用户购买的基础。本章我们就来讨论下产品开发的一些理解。
如何梳理用户需求？
目前国内消费品的供给，整体上处于一个供大于求的状态，用户有了更多的选择空间。品牌想要实现销售，需要让用户相信自己的产品可以帮助他们更好的解决问题，因此用户需求分析是消费品创业的起点，这一点非常明确。
（1）消费决策树及竞争分析：
我们认为一个产品的价值，在于能够满足一定数量的用户的某种特定需求，且说服用户为之付费。因此产品开发应该基于更清晰的用户需求研究和产品功能利益满足，这就需要用到消费决策树模型：
动机：用户存在某种需要被满足的内在想法，比如口渴了；
欲望：用户基于动机，会形成对某些产品类型的消费渴望；
需求：用户在选定的产品类型中对比挑选具体的品牌产品；
消费：用户根据产品性价比评估和支付能力决定是否购买。
如上图，口渴了（动机）的满足有很多种产品类型（欲望载体），但为了降低消费决策成本，用户往往会选择几种常用的，并在此范围内挑选具体的品牌产品（需求）。但并不是所有的需求都可以获得货币的支持转化为销售的，非习惯性的品类通常也不在用户的考虑范围之内。因此用户的决策过程，绝非电光火石之间决定买一杯星巴克那么的简单写意。
基于竞争分析层次理论，品牌通常会被局限在品牌/产品竞争层次上（如星巴克VS瑞幸）；站在更加宽泛的品类角度，奶茶、预包装饮料都与星巴克形成平行竞争的关系；站在可支配收入的占用上，免费的办公室饮用水也可以帮助手头紧的用户解决问题。因此用户需求的研究需要兼顾近场/远场的竞争对手，随着竞争格局的变化，未来最大的敌人可能是现在不起眼的存在。
（2）产品层次分析：
基于消费决策树和竞争层次的分析，用户购买的习惯性路径和品牌的重点竞争对手已经比较清晰了。下一步我们需要据此构建产品层次，以针对性满足用户的消费需求。
核心产品：在设计产品之前明确用户购买的核心利益是什么，即用户真正购买的是什么；
实体产品：围绕核心产品构建实体产品，如品牌名称、质量水平、产品包装、设计等等；
扩展产品：为用户提供一些附加的消费利益，如售后服务、产品说明书、送货上门等等。
用户往往将产品看做满足需要的各种利益的复杂组合，品牌需要从中找出最为重要的核心诉求及其对应的动机和欲望，一旦它们发生了变化，用户的决策过程天差地别。以单肩女包为例，用户购买LV和ZARA的初衷显然是不同的：前者更偏向于社交需求，敞口不带拉链都可以接受；后者更偏向于功能属性，产品实用更重要。因此LV的竞争对手是Gucci、Channel们，不会是ZARA们。
由于核心产品的差异，品牌在实体/扩展产品的构建上也是大相径庭：实体产品上LV的宣传更加强调品牌和时尚感，而不会像ZARA那样强调材质和内在分区多么合理。扩展产品上高单价的LV会提供一对一的陪同购物服务，而中低端的ZARA则以开架用户自选为主。因此完整的产品层次分析有助于品牌聚焦用户核心消费利益，提高用户需求满足的概率。
（3）创造新品类的挑战：
如上文所述，消费决策树和竞争层次更偏向于品牌竞争对手的分类整理，而产品层次分析则是在帮助品牌完成从需求分析到产品demo的构建。基于用户决策路径的差异，大致可分为两类：
习惯性路径：产品处于用户习惯性购买的品类中，产品认知成熟，处于品牌/产品竞争层次；
非惯性路径：产品所属品类并不是用户的习惯性选择，需要基于平行竞争做用户品类教育。
简单的说，如果产品处于用户的习惯性消费品类，运营核心是告诉用户自己的产品比同类品牌优秀（如华为 VS OPPO）。在新锐消费品牌中，有一部分是基于习惯性路径的创新，比如钟薛高&传统雪糕、简爱&传统乳制品，用户只是在一个熟悉的消费路径上增加一个选项，认知难度并不高，品牌最大的挑战是在一个相对成熟的品类中获得更大的市场份额。
但更多的新锐品牌选择了用户的非惯性消费路径，即创造一个新的品类，比如低度酒&自饮场景。基于消费决策树分析，用户希望获得自我愉悦，更加习惯性的选择是吃（如烧烤）、玩（如游戏/刷剧）等，它们都与低度酒构成了情绪上的争夺（愿景竞争）；即使需要饮酒，啤酒和白酒可能是更加普遍的选择（平行竞争）。因此低度酒破局的关键是说服用户相信，一个人的时候喝点酒比上面的这些更有意思，对此我们持谨慎的态度。
二、如何计算需求规模？
品牌在完成产品层次的规划后，需要对其市场规模做一个评估。这里会用到一个基础公式：市场规模≈复购X用户数X单价，它可以对产品的市场规模做一个基本的判断，如果有需要，品牌还可以借助行业调查数据做更精确的计算。
1. 消费品类型
用户对于不同种类的产品有着不同的购买方式，这可以帮助品牌评估用户复购和消费基数。基于此，我们把消费品分为四种不同的类型。
便利品：用户频繁购买，习惯消费为主，看重产品价格和购买便利。如牙膏牙刷；
选购品：用户不经常购买，愿意花费精力反复比较，产品单价较高。如家电家具；
特殊品：强烈的品牌忠诚度，用户价格敏感度低，不愿意比较产品。如苹果手机；
非渴求品：用户对产品并不熟悉，不愿意花时间了解，极少购买，如保险类产品。
如上图，便利品的用户认知成熟，复购和用户基数保证了品类的市场规模（如根据食品工业协会的数据，酱油品类2020年的规模已经超过1000亿）。选购品的使用周期一般较长，产品复购率较低，销售单价较高，用户被迫投入时间和精力比较产品功能。市场规模依赖于新用户的挖掘和老用户的换新，具体需要结合品类生命周期做出判断。
基于用户决策模型，便利品和大多数的选购品偏向于多样化/习惯性购买，用户更在意价格和便利性；中高端选购品的消费介入度较高，产品性能和品牌信誉是说服购买的关键。它们构成了用户日常消费的主体；特殊品的消费用户会基于个人偏爱放弃信息收集和方案评估的步骤，直接购买目标品牌的产品，至于非渴求品，对于用户可有可无，消费趋向于边缘化。
2. 品类生命周期
基于消费品类型的分析，我们认为新锐品牌的机会更多集中在便利品和选购品中，具体的市场规模评估还需要借助品类生命周期模型：
导入期：用户消费小众化，规模化的市场需求尚未被激发；
成长中早期：规模化的市场需求被激发，大批新用户涌入；
成长中后期：新用户增长开始减缓，逐渐形成规模化复购；
成熟期：新用户红利逐渐殆尽，复购用户占据消费的主体；
衰退期：消费逐渐转向替代性产品，用户的基数开始下滑。
便利品在品类的规模预估上相对简单：成长中早期更多测算潜在新用户的规模、成长中后期开始综合评估新用户剩余规模和复购用户的存量市场、进入成熟期则主要计算存量复购用户的消费总量；选购品的计算更为复杂一些，由于复购周期较长，成长中早期的测算与便利品类似，成长中后期则更多计算新用户的剩余规模，但进入成熟期后，销售规模主要依赖于老用户的周期性复购，对新品牌非常不友好。
品牌应该尽量避免在导入期/衰退期切入市场：前者市场容量较小，规模化的用户需求未能被激发；后者的用户基数正在减少，可持续经营的周期较短。基于上述三个基本维度的考量：品牌在品类成长期切入最为合适，尤其是成长中早期。（更多品类生命周期的应用阐述，推荐阅读前期更文《选品十三讲》，此处不再赘述）
3. 新锐市场预估的常见问题
在新锐品牌的BP和PR文稿中，最引人注目是创业者们对于未来市场规模的乐观：无论多么细分的产品品类，未来三到五年动辄百亿甚至千亿。这里有两种常见的问题：
品类放大：有意的放大竞争范围或者增速周期，增加市场规模的预期。如花式麦片&国内早餐市场；
数据照搬：照搬国外同类经营数据做规模类比，不考虑国内市场状况，如国内咖啡&欧美咖啡市场。
我们认为上述问题的根源是新锐品牌发起的“创造新品类”运动，过新或者过于细分的市场品类缺少现成的数据支撑，参考数据就成为投资人和创业者沟通的共同语言。做医美面膜的新锐品牌，通常会将目标市场放大到整个护肤品类（约2000亿）；做速溶咖啡的新锐品牌，会用美国人均年消费400+杯类比国内咖啡市场的未来。这种规模上的臆想会让初创品牌背上沉重的增长压力。
基于研究数据，本轮创造出来的新品类大多处于市场导入期，在不计成本的流量投放下可以快速累积出几千万乃至上亿的销售额，但这不足以帮助品类跨越鸿沟进入到成长期。如上文所述，品类教育需要一个较长的周期，才有可能（甚至没有可能）激发出规模化的大众消费需求，这是个残酷的现实。由于增速放缓，新锐品牌开始寻求营销破圈、线下开店、产品多元化、第二品牌等尝试，以维持投资人的增长预期。
三、如何开发产品？
如上文所述，我们讨论了基于用户消费决策树的竞品梳理并在此基础上拆解了产品层次，基于消费品类型和品类生命周期预估了产品未来的市场规模，下一步我们要正式进入产品的开发阶段，这里有两个基础模型可以帮助提高效率：
1. 产品利益周期模型的应用
基于用户消费决策的五个步骤，需求产生/资料收集/方案评估和产品购买属于用户建立预期并消费的过程，购后反馈则是用户在使用之后，对比预期形成的评估结果以及可能出现的口碑传播。因此我们可以利用产品利益周期模型作分析：
取悦产品：满足用户的即时需求，但不满足用户长期利益，比如高脂肪的洋快餐；
理想产品：同时兼顾了用户的即时需求和长期的消费利益，如营养又美味的早餐；
有益产品：考虑到用户长期消费利益，但不满足即时需求，如开电动车要带头盔；
缺陷产品：用户即时需求和长期消费利益都无法得到满足，如难吃没营养的零食。
毫无疑问，理想产品是最理想的产品开发形态：即时性的满足吸引用户购买，长期性消费利益可以避免产品使用后的负反馈，当然这对运营团队的要求是极高的。至于缺陷产品，用户的即时满足和长期利益都无法满足，即使短期内通过流量投放获取到一定的销量，也会很快被市场淘汰。
目前市场上的消费品以取悦产品为主，即致力于满足用户的即时满足，即便存在未来负面的口碑风险也无暇顾及。例如电子烟的用户未来一定会形成不同程度的负面口碑。有益产品则偏向于另外一个极端，设计初心是好的，但用户反馈周期过长，很难形成长期稳定的使用习惯，西式保健品目前就遇到这样的问题。
2. 波士顿矩阵的应用
如上文所述，产品利益周期模型能够帮助评估并弥补产品可能存在的缺陷（如为有益产品增加即时满足的利益点，提高产品的吸引力）。但并非所有的产品都需要优化为理想产品，这里就需要借助波士顿矩阵加以甄别：
现金牛产品：低增长、高份额的产品，只需要少量资金就可以维持其市场份额，可为品牌贡献大量现金流；
明星产品：高增长、高份额的产品，需要大量的投资保持高速的增长，当增速放缓后可转变为现金牛产品；
问题产品：在高速增长市场中处于低份额的产品，维持市场份额需要大量投入，可能转化为明星/瘦狗产品；
瘦狗产品：低增长、低份额的产品，如果产品无法实现自给自足或企业运营需要资金，随时可能退出市场。
现金牛/明星产品已经用高市场份额证明了其过人之处，至少在短期利益上是非常吸引用户的，品牌需要关注的是长期利益方面可能存在的缺失，通过功能属性的优化来延长产品生命周期，维持稳定的市场份额并获取到充沛的现金流。
比较复杂的是问题产品，运营者需要作出精准的判断，哪些产品可能成长为明星产品，需要加大资源的投入；哪些产品是补充产品线或牵制竞品的，不需要功能上的优化；哪些产品机会不大随时考虑退出市场。企业的资源总是有限的，运营者需要根据波士顿矩阵有效的分配。
3. 新锐产品开发的常见问题
在产品开发上，一些新锐品牌继承了互联网产品先完成再优化的迭代策略，推出的产品往往噱头十足，但反响平平，更多依赖于流量投放勉强销售。常见的问题有两点：
长短失衡：没有很好的平衡用户即时满足和长期利益之间的关系，用户说服难，复购率低；
缺陷产品：产品各方面平平，相比竞品没有特色，基本可判定为缺陷产品，依靠流量销售。
客观的评价，依靠工业化投放的品牌，缺陷产品的比例较高，但其强大的舆论监控、流量成本控制和低价格的策略掩盖这一点。随着这一波消费投资的退潮，用心做营销、用脚做产品的品牌退出市场是大概率的事件；更为常见的产品开发问题是长短失衡，尤其是即时满足的缺失，让产品丧失吸引力，说服用户购买或复购难度很大。至于用户长期利益的缺失，品牌至少能够活下来，至少还有未来优化和弥补的可能性。
长短失衡的现象在西式保健品中最为典型：经过跨境海淘的市场教育，很大一部分用户清楚持续服用保健品对于身体是有所裨益的，但无法坚持的原因是产品的即时满足感相对较差，购买说服和持续复购的难度比较大。
在这一点上，日系的产品开发会考虑用户心理的即时满足弥补产品利益的长短失衡，非常值得学习（如Fancl抗糖丸，虽然效果上无法即时体验，但满足了用户饕餮之后的心理补偿）。
四、基于产品组合看爆款
基于互联网的无限货架陈列和电商平台的搜索展现机制，核心单品对于品牌销售的影响获得了空前的强化，并由此形成了所谓的爆款理论。毋庸置疑，品牌需要能够成长为明星产品/现金牛产品的爆款，这是中长期竞争力的基础保证，但在产品开发时需要兼顾产品组合的规划。
1. 产品开发路径解析
无论是线下争夺有限货架空间的需要，还是基于波士顿矩阵模型不断孵化未来的明星/现金牛产品，品牌都有足够的动力持续的开发新品。比较典型的产品延伸方向有三种：
产品宽度：立足于核心单品，品牌选择关联度高的品类开发新品，如主打精华的护肤品牌开发水乳产品；
产品长度：围绕核心单品的品类，开发更多不同功效的产品，如精华护肤品牌从舒缓延伸至美白等功效；
产品深度：围绕核心单品，品牌选择开发不同规格的产品，以满足不同的消费群体，如推出15ml的精华。
品牌选择产品延伸方向，用户需求是最重要的参考依据。如奶茶的消费更偏向于多样性，产品长度的需求要多于宽度/深度，新品开发应该集中在口味上而不是延伸至欧包等新品类或推出更多容量选择；如主打洁面的护肤品牌，用户需求更偏向于护肤解决方案，因此相比推出新的香型，产品延伸至水乳等品类更为重要。
值得关注的是，绝大多数消费品牌是以物理属性为核心卖点的，无论哪一个方向的产品延伸，都必须遵守临近性原则：价格上宜从高到低，品类上宜从核心到边缘。尤其是产品宽度上，要优先选择关联度高的品类，更有利于用户认知上的平稳过渡。比如可口可乐集团推出新的零食品牌，用户的接受度是很高的，但如果是护肤品呢？结果大概率是不理想的。
2. 时尚型品类的借鉴
除了用户需求驱动的品牌产品延伸，另一个加速新品的因素是产品生命周期的缩短，这在新锐品牌中尤为常见，以月为单位的上新让运营者疲惫不堪。
品牌：过快的上新降低了产品的品质要求，销售越来越依赖于流量投放；
竞品：品牌的持续上新给竞品很大的心理压力，被迫加快产品更新速度；
用户：产品的更新速度太快，很难形成基于品牌和产品的长期认知积累。
从品牌运营的三个基本面来看，这其实是个三输的局面：品牌陷入到上新的囚徒困境中，产品质量无法得到保证；用户无法形成品牌认知，一直在试错新的产品。这种快时尚化的操作思路更加适合低消费介入度/产品差异化明显的多样化消费需求（如服饰/彩妆/零食）。
绝大多数品类其实没有必要为了上新而上新（如洗护品牌推出新的颜色/新的香型），这会让既定的产品延伸策略走形，浪费有限的存量资源。
即便是时尚型品类，不同品牌的产品生命周期也是不同的，YSL是以年度推出新色号，而完美日记几乎每个季度都在上新，因为它们的核心产品是不一样的。在流量红利褪去的今天，放弃上新的快时尚化，围绕核心单品的生命周期，更有耐心的开发产品和用户沟通，逐渐成为品牌打法的一个重要路径。比较典型的做法是副牌化（如YSL&方管口红）和单品迭代（如雅诗兰黛&小棕瓶）。
3. 常见的产品组合规划问题
如上文所述，品牌的新品开发是基于产品组合规划，即根据用户需求的研究，有选择性的在宽度/长度/深度上做产品延伸，并在快时尚化和经典化之间做出一个开发节奏的选择。新锐品牌在这个点上的常见问题有两个：
缺乏规划：品牌大多受到爆款理论的影响，没有考虑到后续产品延伸的可操作性；
开发节奏：品牌开发受到GMV和市场的影响，更偏向于依赖流量投放的快时尚化。
如上图，这是七月份对毕生之研做的一份研究：根据护肤品的品类消费特点，品类价格带和主副线非常的清晰，因此产品开发应该遵循从精华/面霜起步，逐渐向低价格带和边缘品类延伸的原则。
我们推测毕生之研应该是没有做过精细的产品规划，才会出现核心单品以副线为主，过度依靠流量投放；五环精华定价过低，压制了其他产品价格空间等问题，因此对其高端单品眼霜pro的销售持谨慎的预估，实际销售数据也验证了这一点。
另一个突出的问题是开发节奏的调整。但如何从重营销轻产品开发，转向两者并重提高新品的竞争力，是行业内暂时还没有解的问题。一些新锐品牌背负GMV的对赌，所以才会出现超低ROI依然在烧钱的现象。这需要创业者与投资方深度沟通并且达成一致，为品牌转型提供时间。至于具体如何做，希望我们的内容可以给到大家一些启发。
五、小结
如下图，我们梳理了上文的内容，关于产品开发有个基本的步骤需要考虑：（请看横图）
产品组合规划：品牌需要基于品类经营特性规划产品组合，并选择重点突破的核心品类和产品上新的节奏计划，以此作为产品开发的纲领。
用户需求分析：基于产品开发计划，结合用户消费决策树梳理和分析竞品，明确满足用户的核心产品，以此为核心构建实体产品/扩展产品。
市场规模预估：综合应用消费品类型和品类生命周期，综合分析未来2-3年产品的消费基数、复购率和单价的变化趋势，制定市场份额目标。
产品开发分析：基于消费利益周期模型分析产品功能配置的合理性，并根据波士顿矩阵模型做进一步的优化需求分析，保证资源合理分配。
好的产品是消费品牌生存和发展的根本，短期的红利可以帮助一个品牌快速崛起，但无法保证其基业长青。很多新锐品牌迷信流量，不重视产品质量，在产品上栽过跟头或者依然在栽跟头。前事不忘后事之师。希望大家能够重视产品研发，做好用户体验。
本文来自微信公众号：CK商业逻辑研究（ID：cksyljyj），作者：我是CK