孟总9月25日晚抵达深圳，根据防疫隔离政策（14+7）的要求，经过了21天隔离（9月26日～10月16日）。
今天是正式工作日的第一天，大家会在B1见到孟总吗？
华为财经部门近些年从幕后走向台前，成为行业的标杆，它的真实情况到底是什么样的呢？加微信 openeye01 看更多内幕好文！
说起华为的财务体系，业内人对其印象都是工资高，待遇好，福利高，行业水平一流，我们知道的都是一些笼统的东西，那么从微观的角度来看，华为财经到底如何呢？小编搜集了很多资料以及老K的分享，给大家详细介绍一下。
01
在华为财经工作是一种怎样的体验？
我们有独立的财经大楼！
根据介绍在华为的组织架构中，财经体系是一个独立的部门，集中管理公司所有的财务人员。华为财经下设经营管理、账务、税务、资金管理、子公司管理等九大部门，同时，还包括中国共享中心、阿根廷共享中心、毛里求斯共享中心等七大共享中心。
目前，华为财经有8000人左右的员工，遍布全球170多个国家或地区，凡是设有华为代表处的地区，皆有华为财经人的身影。
华为财经员工在中国主要工作地有深圳、东莞、成都；其中，深圳是主体，有独立的华为财经大楼，大部分部门都在深圳，少部分部门在东莞，成都则主要是工作在成都共享中心的员工，应届生员工都是去深圳、东莞。
拥有独立的财经大楼？这在很多人眼中是无法想象的吧？我们来看看华为的财经大楼长什么样？在里面工作是一种什么样的体验？
华为财经大楼位于深圳的华为总部坂田基地——华为办公大楼B1：
基地一览
财经大楼外观
办公区
大堂
财经图书馆
餐厅（转载自NAU HUAWEI FINANCE）
天鹅湖
02
揭秘华为财经待遇：
起薪1万2起，上不封顶，还不加班！
看了华为财经的办公环境，大家是不是很动心了？那么大家肯定更关心华为的待遇问题。一般的招聘网站上会有公布，但是，很多人肯定觉得招聘网站的消息不可信，我们来看看华为财经的首席财务官自己怎么说的。
华为财经高管彭求恩
2017年华为财经高管彭求恩在一次华为开放日中对应届生说到：
在华为实行差异化起薪，上不封顶。
华为薪酬总和由基本工资、奖金、福利保障、长期激励以及国际派遣这几部分构成。月薪通常从1.2万元起，年薪从17万到24万不等。根据职务以及贡献，年薪逐层增加可达21万到29万，甚至30万以上。
同时公司还有相应的住房等各类配套补贴，解决新人的一些生活实际问题。针对员工的长期培养和发展，彭先生表示，在华为有着完善的人才培养规划。面向新员工主要解决的问题在于文化融入、了解业务以及上岗必备的一些技能，因此要强化新员工硬装实践、财经入岗培训、部门上岗培训以及试用期学习实践。
2017年的时候，华为财经的应届生月薪达到12000，着实让人羡慕。有的人可能又会说，工资确实高，但是，华为的加班强度也很大。对此，我们再来看一下，其中的工作人员却有不同的说法。老师在知乎上看到关于在华为财经工作的分享，其工作人员都透露了，在华为财经，压力不大，加班不多，待遇在公司算中等以上，在行业上算上游。
总得来看，华为财经的待遇真的是相当不错了！我们再来看看在这里工作的员工对华为的印象：
@匿名用户
说到在华为工作的感受，第一点就是公司特别大气。我见到的办公大楼都很壮观，然后办公环境也很好，各种设施应有尽有，咖啡厅、图书馆等等。整体上让人觉得非常舒服。
第二点，workhard的工作氛围。大家在一起，关系比较简单，工作都非常努力。
第三点，华为能提供广阔的平台。我入职就外派到拉美这边。来到地球的另一端，会看到真的很不一样的风景。在这过程中，虽然一开始会有那种走出舒适圈的紧张感和陌生感，但是在不断适应的过程中会发现自己打开了眼界。
@匿名用户
7月中旬，我来到深圳这座年轻有活力的城市，经过了华为大学一周NEO培训，完成从校园到职场的意识转身。
4周硬装实践培训，让我们财务人员能够深入一线，了解真实的一线交付场景。任总说“要让听的见炮声的人来领导打仗”，“CFO要懂业务，CFO随时接替CEO”，对我们财务人员提出了更高的要求。
我目前负责参与中东三个国家的企业业务核算工作，校招中所宣传的“你的财能，关乎世界”真的一点不夸张。华为财经给予应届生的职业发展和视野平台真的很高，需要不断努力学习，不断主动充电，逼迫自己逃离“舒适区”，努力成为一个“胸怀世界，坚韧平实，洞见新知”的探索者。
可以看出来，在华为工作，待遇相对丰厚，同时对个人的成长也是非常有用的。
03
任正非曾多次痛斥华为财务部！
华为财务到底要多优秀？
到底什么样的人才能成为华为财经的一员？老师注意到华为财经在校招时，对专业的要求并不高，只有一条要求：足够优秀！
那么什么样的人才属于足够优秀？
任正非对于这个问题，也曾做了回复！
任正非以前对华为的财务部门并不满意，数次开会痛斥财务部门，后来经过整改，任总终于不再批评华为的财务部门。
其实综合看来，任总是对华为是对之前的财务人员不满意，那么在任总的眼中，优秀的财务应该具备什么样的特征呢？其实，总结下来有以下几点：
什么叫低价值的会计服务呢？
很多人可能会说，这不就是指会计记账吗？会计核算是事后的记录，简单重复，会计核算岗位的可替代性很高。会计记账在未来可能变得越来越低端。甚至有人预测，人工智能兴起后会计记账有可能由系统自动完成，不需要会计人员动手。
如果会计人员希望提升价值，需要转身，实现由核算型会计向管理会计转变。说穿了，就是会计工作要为经营管理服务，要为业务服务，为一线作战服务。
这一要求对任何职业的从业者都适用，但对会计人员可能要更强烈一些。会计工作时时刻刻都处在变化之中，制度在变，准则在变，税法在变，在变化的过程中需要会计人员不断学习，不断调整，不断适应。
会计人员对于专业知识的学习需要持续终身。
光学习会计专业知识就够了吗？显然不够。要实现由财务会计向管理计转型，我们还要学习业务知识、市场知识、管理知识、产品知识……学习应该是主动的，这些学习一方面是为了开阔视野，另一方面是为了能融入业务。加微信 openeye01 看更多内幕好文！
任总为什么把项目管理经验看得这么重呢？
对于像华为这样的大集团公司来说，财务分工非常细，每个岗位所接触的工作几乎都是片段式的。片段式的工作虽容易做精，但很难窥探财务工作的全貌。
如果想对财务工作的全貌有个了解，最好完整地参与一个项目，这能让你在最短的时间内了解公司的业务运作。因为一个项目周期体现了公司业务运作的全过程。
参加项目管理，能培养财务人员的全局视野，能够让财务人员站在新的高度俯视公司业务运行的全貌。
这一点要求在欧美的企业司空见惯。欧美企业有个说法，CFO是CEO最有力的接班人选。
CFO站在业务的最后端，能够俯瞰公司管理的全貌，欧美人认为CFO接替CEO是顺理成章的。
这一要求如搁到国内企业，我们总觉得CFO欠缺点什么？欧美企业强调制度与流程控制，国内的企业除了明规则外还要讲究潜规则、亚文化。CFO大多拘泥于专业技能，缺少应对潜规则的智慧。在制度没有权威的情况下，CFO接任CEO，有明显的短板。
任总提出CFO随时接替CEO的要求，一方面要求华为的CFO要具备CEO的潜质，另一方面有对华为制度与内控的自信。
任总对财务人员的这四点要求归结为一句话就是，财务人员必须要懂业务。财务融入业务，是华为对财务人员的基本要求。为此，华为甚至制定了财经干部与业务干部的双向交流计划。
财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。
从各业务部门抽调干部到财经管理部任职，加强财经组织的业务建设，改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的作法。用任正非的话说，是在财经组织里加入一些沙子，是为了形成混凝土，而非是要取代财务人员，当然换岗的业务干部要先通过会计考试。
总是钻在业务中的财务是很难突破的。而财务本身想要完成转型必须突破自己。
财务人员融入业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何快速做到？
任正非给财务人员指出了三个方向：
方向一：参与项目管理
企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。
方向二：参与经营分析
华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。
方向三：参与预算预测
财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。
财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。
作为一个中小企业的财务人员，如果能熟悉各部门间的业务关系？
无论是对自己账务处理直觉和自信的培养、还是对升职，都有很大帮助。
然而很多人一辈子都守着一个岗位，特别是大公司的财务人员，如果一辈子都只负责自己手头上一块小小的业务，很难在职业生涯上有所突破
如果想在一个相对短的时间内熟悉公司各个业务的话，这边介绍几个技巧：
多看
多观察、多学习。有时候别人不一定有时间、或不愿意手把手教你，更多的需要自己观察周围的人是怎样做的，了解业务流程，积累好问题一次性问清楚。
如果可以的话，多看看公司以前的业务以及处理方法等。这是重点！因为是真正的凭证和实际的案例，又是本公司自身的业务，无论是业务类型还是处理方式都比书上的实际得多~
如果想了解更多实例的话，网上有些会计论坛的讨论也比较具有普遍性的参考意义~
多谈
新时代对财务人员的要求可不仅仅是一天到晚对着数据，而是相应的沟通和交流能力。
跟同事：
财会人员在收集成本数据的时候，要与生产部、物流部打交道；在发布报销制度的时候要和包括销售人员在内的全公司同事打交道；要知道业务模式，知道利润来源点，知道公司运作整体的流程点……
财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。所以无论是本部门的同事还是其他部门的同事，都可以多熟悉常交流，有真的琢磨不透的地方还能找个人问问。
跟领导：
跟领导多谈并不是打小报告。有一个大前提是要做好自己的本职工作：做好本职工作，不断观察公司的业务运营同时自己学习努力考证提升自己，在领导心中塑造积极向上的形象。
这时候，跟领导汇报一下自己的工作心得，偶尔提一提改进的想法或者建议，同时了解领导的想法，能为你的工作加分不少。
如果有能力的话，多承担责任，向领导申请参与项目的机会。这样甚至想换岗位的时候，领导也不会觉得你太过突兀。
多做
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。当你做好本职工作、参与一定项目、做出比较漂亮的成绩的情况下，对自己的能力和经验有信心了，就可以尝试跟领导沟通申请换一下岗位。
接触不同的岗位也有利于让你更加全面了解公司的业务流程，当然通过会计考试的话申请换岗就更有底气了。
04
华为财经的价值
10年华为财务的真实揭秘
在华为的财经部门工作，到底是一种什么样的体验，下面是一位在华为财经部门十多年的财务工作者，她的分享，让你能看出来在华为财经工作的都是一群怎样优秀的人。
一、五毛钱一块钱都不能错
我的第一个岗位是费用报销会计。2000年的时候还没有SSE系统，所有的费用报销都是纸面单据传递，每个会计的桌面都是单据如山。
每天早上，一踏进办公室，我们就要在成堆的单据中，翻找出自己需要处理的，靠的是运气，拼的是人品。
我们忍无可忍，大家约定好，哪个单据放在哪个筐，哪类凭证传递给谁，做好记录。想法很美好，可一运行起来，发现只要有其他部门的同事来我们办公室走一遭，在筐里搜罗一通，一切又乱套了。
更让人发愁的是，有些员工的单据攒了很长时间才想起来报销，票据丢了不少，剩下的也贴得很乱，发票也五花八门，不符合基本的财务制度。
可每一张发票我们都必须对得上，哪怕只是一张公交车票五毛钱、一块钱，都不能错，我们就拿着计算器一遍又一遍地算。最崩溃的是正在算的时候电话进来了，有人咨询你问题，那就完了，全部都要重来。
发现单据不合规的情况，我们要和员工沟通扣减报销金额，遇到对方发脾气，还要安抚他们。有段时间我特别怕给员工打电话，但不打又不行。
记得有好几次我和员工核实票据，对方回忆不起来，加上工作压力也挺大，就直接在电话里噼里啪啦对着我爆发了，我心里特别憋屈，忍不住掉眼泪。那阵子真的觉得坚持不下去了：我有必要受这个委屈吗？
我至今还清楚地记得主管的回答，她说：“你说的都对，但你想过怎么改变吗？如果因为这个而放弃，那你以后不管到哪里，再遇到困难，第一反应可能都会是放弃。”这席话把我从苦闷和抱怨中拉了出来。加微信 openeye01 看更多内幕好文！
从此我再也没去挑什么工作，在每个部门都以自己最大的能量把事情做好。等我做了主管后，我也这样开导碰到困难的员工。其实，在逆境中，成功者只不过比失败者多忍耐了一分钟，多走了一步路。
后来，我们上了SSE的平台，教着员工自己填写费用报销类型、及时报销，再后来开始推行“先付款后审单”，总算把费用报销秩序慢慢建立起来了。
如今，员工通过二维码扫码就可以很方便地传递单据，会计处理的时间缩短为平均2.6天。
回忆起十多年前“大眼瞪小眼”，“一切皆靠人品”的混沌状态，我们也感叹，这么多优秀的本科生、研究生，投入到费用报销这些看似简单的岗位上，才造就了今天业界领先的SSE。
这些高素质的人才，能跳出问题的表面，更系统地、创造性地解决问题。因此我认为，企业一定要敢投入，给人才以责任和机会。能把简单的事情做出不简单的结果，就是人才。
二、我要麻雀，你却给了我兔子
2001年，我被调到了总账，每个月的月度财报、每年的年度财报，都出自这里。对于很多会计来说，这是会计核算的“象牙塔”，然而当时的总账会计，只能用“混乱”和“崩溃”来形容。
那时海外的财务系统五花八门，有的子公司在ERP中核算，有的在Peachtree中核算，有的在用友系统中核算，还有的是外包给会计师事务所进行核算，不得已，结账的时候，我们只能把所有的数据都导入Excel。
所有的财务报告，包括集团合并报告，都在Excel里完成。一个Excel表单可以容纳的行数是6万8千多行，我们处理的表单往往用完一个表单上的行数还不够。
数据处理还要大量使用函数，因此我们常常自我调侃，总账会计都是打遍天下无敌手的Excel高手。
让人郁闷的是，同样一个代码10010，在俄罗斯是代表某一个业务，可到了阿根廷可能变成了另一个业务。交上来的数据经常一个是麻雀，一个是兔子，根本不一样，没法整合。
所以我要先建立一个索引，把这些转换成统一的东西，然后用统一的模板再做合并。
合并，在财务上是个很复杂的概念。打个比方，华为技术卖给德国华为的，德国华为再卖给客户，但是对集团来讲，只有一笔销售，所以一定要把华为技术卖给德国华为这笔关联交易抵消，前提是华为技术的账跟德国华为的账要对平。
但那时的情况是，这些账完全对不平。华为技术说我卖了一个亿货给德国华为，德国华为说，对不起，我账上只记了100万。这时候就抓狂了，我要和德国华为沟通：我明明发了一个亿，你为什么只入了100万？一步步到前端去看，到底中间出了什么问题。
每个月结账，就像“乐透”开奖，一次性通过的概率几乎为零，而所有的问题都必须在13日出报告之前解决。
为此，总有几天我们一定要工作到凌晨四点，轮流值守检查数据，每个人都焦灼慌乱，就连做梦都在想，到底是哪里的逻辑和数据出了问题？
作为账务主管的我，现在有信心说，当年这样的场景现在很少再见到了。经过变革以及多年的实践，我们有了一套清晰的“作战地图”。
按小时计，把从结账第一步到最后一步，每个步骤每个部门做什么，人和人怎么衔接，详细列出来。发现哪个地方“亮灯”，就采用对应的补救措施。未来我们还会把“作战地图”进一步数字化、图形化，让每个人更心中有数。
三、你们出的财报可信吗？
当时虽然做得很辛苦，但我们的报告经常延迟发布，好不容易拿出的报告还老被挑战。
有一次，预算主管拿到最新的报告问我：“俄罗斯的项目已经落单了，为什么还没有算进去？”我当下根本没办法回答。
好不容易找到财务经理核实，他抱歉地说：“对不起啊，我给你的数据是两个月前的，因为这两个月我没到俄罗斯，还没来得及做账。”
还有一次，我们的报告发布后，不停的有人来找我，说报告数据有问题，有个项目的收入不对。
然后我们分析了一下，发现这个合同一根光缆竟拆分了很多的收入，原本项目是亏的，可是这根光缆一发货验收，项目就盈利了。前端给的数据错了，我们不知道，也没有手工调账，结果误导了大家。
那时候我是总账的部长，听到大家吐槽，心里很不好受。数据质量实在太差了，尽管很多问题不是我们的原因造成，但报告是我们发布的，大家的第一反应就是财务没有做到位。
那么，我们能做些什么呢？思来想去，我们觉得只管算账已经不够了，必须跳出自家“一亩三分地”，于是专门成立了一个十几个人的“找茬小分队”，负责审核各个地方报过来的数据，架上望远镜、显微镜，去查前端哪里可能有问题，然后去手工调账。
但坦率讲，收效不大，只靠财务在后面堵是不行的，这就好比长江水，如果上游水污染了，那下游就只能喝脏水。
也是从那时候开始，我们意识到，要么痛苦一辈子，要么主动拥抱挑战，到前端去解决数据质量问题，把整个流程打通。
引入外部审计师后，这种愿望就更强烈了。“这么大笔费用你们干什么用的呢？”“合同在哪？”“交付周期是多长？”
当时的我们只能看到数据结果，但看不到数据背后的业务，审计师连珠炮式的问题，我常常一个都回答不了，只好到处打电话“骚扰”业务部门。
那时候，审计师要在我们提供的财报初稿上做出大量的数据调整，有些差异连我们自己都不明白为什么要调整，甚至连财务报告的附注，都是审计师帮我们写的。
因为我们完全不知道应该从什么角度，以什么样的尺度来陈述我们的财报。我至今还记得，2001年集团财报审计完成后，我花了连续两周的时间才搞清楚所有审计调整的业务原因及数据逻辑。
当我用整整一天的时间敲完长达四十多页的审计调整说明后，才发觉胳膊都酸得抬不起来了。不过也松了口气，再也不用担心第二年没有人讲清楚这么多审计调整的原因了。
四、“报告每提前一天，价值一个亿”
记得公司有位领导曾语重心长告诉我们，“财务报告的提交时间每提前一天，价值可能是一个亿，因为它把所有人的眼光从过去带到了未来”，公司可以更快决策，抓住未来的机会。
从一开始没有财务报告，不知道到底赚多少钱、亏多少钱，到后来每个月财务报告“难产”，业务跑了一半还不知道上个月做得怎么样。
再到如今5天发布报告，随时可以从电脑或手机上查看经营报告，我们可以小小骄傲一下：华为依托账务共享中心所提供的会计核算与财务报告服务，代表了行业的最佳水平。
还有更多沉甸甸的数据：单张发票处理的成本下降75%；审计调整率0.01%，自从2014年推行财报内控以来，我们共监控前端各类不合规数据78亿美元，避免资金损失9.45亿美元……
更重要的是，通过一系列变革，我们埋下了“种子”。参与变革的骨干有了在业务流中拉通集成的意识，能够持续不断根据我们的痛点，修复业务流程的断点或不顺畅的地方，这成了我们最宝贵的财富。
回首过去，账务组织与公司共同发展，历经艰辛与磨难，收获成功与经验，攻下了一个个城墙口。账务组织这么多年来的进步和发展，是几代账务人持续奋斗，勇于创新的结果，也是华为公司拥抱挑战，砥砺前行的缩影。
展望未来，公司规模持续增长，新业务、新领域、新商业模式层出不穷，如何准确反映业务，高效支撑业务成功？如何确保规模增长下的财报稳健？
如何真正实现敢于坚持原则，并且善于坚持原则，在服务中做好监控，支撑业务成功？如何还原一本最真实的账，助力业务多打粮食，成长为ICT行业最佳账务实践组织？
这一切都需要我们一起去找到答案。我们唯有不断拥抱挑战，才能走得更远。