本文来自微信公众号：無字句（ID：wuziju_ltd），作者：是洋仔啊，头图来自：视觉中国
何为美好生活？被包装的生活方式提案
在两年的时间内，各大电商平台分分推出自己的代工或贴牌的销售平台，在这里我们不讨论网易严选是否江河日下，我们回望过去——五个平台Slogan的共通之处在于不约而同地关注“好”和“生活”，“生活”一词直接出现了4次，而“好”间接与直接出现了5次。
2015年11月 网易严选测试
2016年4月 网易严选上线，提出“好的生活，没那么贵”
2017年4月 米家有品上线，提出“做生活中的艺术品”
2017年5月 淘宝心选上线，提出“美好而有用”
2017年12月 京东京造上线，提出“京心造物，用心生活”
2017年12月 苏宁极物测试
2018年3月 苏宁极物上线，提出“致敬美好生活”
所谓的“好”和“严选”，我们引用网易的概念：
严格的供应商筛选标准，全流程把控商品生产，合理的商品价格——网易严选官网
在 2016 年至 2018 年的时间里，“生活方式提案”“美学生活”“生活家”“严选”“甄选”“好物”频繁出现在我们的视野里，除了电商，复合业态连锁书店新开门店的营销用语或者主题策划也常常谈及这一点，大谈“选品”“生活方式提案”“主题策划”的理念，并自诩定位为“白领、中产、高收入知识分子”，有的品牌还会加上“海归和富二代”，即使没有任何强有力的数据或者调研能够证明这类人群在新开门店周边的占比、购买的意愿、类型、频次、力度等等，也不妨碍管理者们充满想象。
书店行业营销的选品和电商平台的品控如出一辙，书店通过专业的编辑、挑选、策划，为读者塑造个性化的生活风格，开启新鲜的阅读视野。增田宗昭说：
“‘生活提案就是展现充满活力的生活印象’。在他看来‘生活’就是lifestyle，翻译成日语，就是‘文化’。比如‘江户文化’就是江户时期的人们住在什么样的地方，穿戴什么样的服饰，用什么餐具，吃什么食物，或是过着什么样的夫妻生活等。当时的整个‘生活方式’，都是江户文化。”
生活方式提案就是让你也想要过这样或那样的生活风格，但无论是电商还是实体连锁书店，从2016 年起开始鼓吹和泛滥的生活美学与生活风格的概念，很难说没有受到日本的影响，而那个影响者便是 CCC 和它 2011 年底开设的代官山 T-SITE 及其核心茑屋。
CCC的本质——在学茑屋书店之前
在学茑屋书店之前，要先理解 Culture Convenience Club（CCC），作为茑屋书店的母公司，增田宗昭直言：
作为一家策划公司，CCC 目前致力于四个平台的创新。这四个平台分别是书店、图书馆、商业设施、家电。（《知的资本论》，增田宗昭著，王健波译，中信出版社，2017 年 1 月第一版）
CCC 必须成为‘全球第一的企划公司’。不是书店，不是唱片行，也不是影音出租店，卖企划才是 CCC 的本行。书籍、音乐都只是实践它的方法。要做什么样的产品，要如何贩卖，要创造什么样的商机。要做什么，要如何做的部分，就是企划……将卖点包装好，创造一个可以作为模范的样品，就是企划的工作。（《解谜茑屋》，川岛蓉子著，苏暐婷译，中信出版社，2019 年 6 月第一版）
CCC是一家策划公司，增田宗昭直言不讳，但这恰恰却又被国内同行忽视了。
2011 年 12 月在东京涩谷区开设的代官山 T-SITE 及其核心茑屋书店，则是他所说的那个重要的产品，为了这个重要的产品，2011年 7 月，增田宗昭选择选择让 CCC 从东京证券交易所退市，因为上市公司有信息披露义务。
书店以售卖图书、咖啡、文创为商业逻辑，选择在代官山这样的地方，赚不赚钱彼此心里都清楚，就像方所开设在太古里，朵云开设在上海中心，人声鼎沸的背后，是在流血与割肉。“舍不得鞋子，套不到狼”，也正是这个产品，在一年后为他和 CCC 带来了新的业务订单——武雄市图书馆。
十年前国内的书店内容和增田宗昭所说的日本书店情况大同小异，日本书店从渠道方的角度进行杂志、单行本、文库本这样的分类又或者采用日本图书馆的“十进分类法”，而国内的连锁书店则是按出版社或者按中图法分类陈列为主流，尤其是新华系统。
而图书馆——即使是面向社会大众而非面向学校学术研究的公立图书馆——则是更为保守的存在，整体的使用率并不高。身为武雄市市长的樋渡启祐被代官山茑屋书店“抓住了”，他决定让 CCC 成为武雄市图书馆的管理者，并开启了图书馆的改造。
改造之后的图书馆可以喝星巴克，可以触摸和阅读以前被珍藏起来的书，也改变了作息时间——全年无休，既可以出租音乐、视频光盘亦可以购买杂志和图书。最重要的是改变了传统的图书馆分类法，这个改变看似简单，实际上要改变一些人的观念依然花费了他们很多时间和精力。
这个落成于2013年的图书馆改造项目对后来的市场影响很大，并且在2019年的中国大陆，书店与图书馆开始正式探讨“馆店融合”，遗憾的是论坛有点流于形式。
增田宗昭是乔布斯的信徒，它多次提及乔布斯的 iPhone 改变了人们的生活方式，表达自己对乔布斯的喜爱。乔布斯是一个创造需求而非满足需求的人物，而增田宗昭也想要创造和引领这样的市场需求。培养市场，他是很有耐心的，他用了很多年，一步步布局，向市场向媒体推行他的“生活方式提案”。
但任何脱离 CCC 与茑屋书店的关系，连锁书店同仁去学习茑屋书店的设计、生活方式提案，流于形式的学习，都无法有效改变连锁书店的命运，因为代官山茑屋书店只是个不计代价的开发商样板间。
妙不可言的关系——CCC与中信出版集团
2017 年 9 月，Culture Convenience Club（CCC）与中信出版社集团正式达成合作协议。一方面中信出版在财经领域的实力和规模也确实很强，但更多的可能是两者早有业务往来，那个开始便是 2016 年的知日《谁是增田宗昭？只有梦想值得实现》。
整本杂志书和 2016 年后续出版的《知的资本论》像是增田宗昭和茑屋定制的广告，书中关于很多东西和概念都是浅尝辄止。虽然涉及到企业护城河的东西当然不可能和盘托出，但确实有些内容经不起推敲。
增田宗昭在 2014 年 10 月出版的《知的資本論 すべての企業がデザイナー集団になる未来》和 2015 年 4 月出版的《TSUTAYAの謎》中，你能发现时隔一年，关于“编辑”“提案” ，增田宗昭的自著与川岛蓉子的采访几乎一模一样：
需要提出一个又一个能戳中顾客心理的提案。如果是烹饪专区，可以是“收集关于衣食同源的历史与实践的书”，如果是旅游专区，可以是“从艺术角度介绍魔都布拉格”，然后按照这些主题收集书刊杂志。这已经是高级的编辑工作。（《知的资本论》，p60，中信出版社，2017 年 1 月第一版，增田宗昭著，王健波译）
假如有料理区，我们就会想出好多个能击中客户心的提案，比如“收集衣食同源的历史及实践相关的书”，若有旅游区，就是“从艺术面来导览魔法之都布拉格”，然后按照主题网罗书籍与杂志。这其实是高度专业化的编辑作业。（《解谜茑屋》，p91，中信出版社，2019 年 6 月第一版，川岛蓉子著，苏暐婷译）
逻辑、内容、遣词造句，相似度很高，以至于你看完一本看另一本，会产生既视感，并且这两本书的日文版在 amazon.co.jp、booklog.jp、junkudo.co.jp 还有别的平台基本上没有什么人看，与中国大陆的评论数量相比，形成了截然不同的对比。
另一方面，川岛蓉子的身份，在 2016 年的台版《给未来的创新经营者：从茑屋书店到佐藤可士和的六堂设计管理课》一书中如是介绍，“从流行服饰的观点出发，擅长为各种不同领域的企业打造品牌形象”；到 2017 年中国台湾繁体中文版和 2019 年的中国大陆简体版《解谜茑屋》中，则改成了“擅长以时尚观点参与企业品牌设计等项目”。
从“打造品牌形象”到“参与企业品牌设计”，品牌营销的味道不言而喻，所有的著作更像是一个软广，近乎传记的著书立说，讲述品牌故事，塑造增田宗昭的人格魅力，培养信众。同样有趣的是在日本各个网络书店，无论川岛蓉子写的是茑屋，还是伊势丹、资生堂，那么多年过去了，更换几个平台都是同样的结果，没什么人看。
在此基础上，有关增田宗昭和他的茑屋的作品，很多都是由他自己旗下的出版社出版的，例如中信出版的《知的资本论》《茑屋经营哲学》其对应的日版《知的資本論 すべての企業がデザイナー集団になる未来》《増田のブログ CCC の社長が、社員だけに語った言葉》，在日本的出版公司是 CCC メディアハウス ，甚至中文版图书的版权页也标注了 CCC MediaHouse。
2015 年到 2017 年间，增田宗昭依次收购了拥有《美术手帖》杂志的美术出版社、出版男性生活方式杂志《Pen》的出版社、主妇之友出版社，甚至老牌出版社德间书店。
……
比起盯紧每间店的细节，增田宗昭更看重“茑屋书店”营造的是怎样的品牌印象。这些印象，由那些在新闻稿与社交网络传播中一遍遍阐述的茑屋书店建筑、logo、休憩空间设置、书籍分类设计、书籍顾问等环节一一构筑。
当这个品牌成熟时，人们并不需要感受这间书店实际上选了什么书，提供了什么服务。只要他们看到“茑屋书店”这个四字招牌，就会自愿走进去，喝杯咖啡或者拍张照，就像现在很多消费者做的那样。
（赵慧，公众号：第一财经YiMagazine，《茑屋上海店要开了，但它本质上不是为了卖书》）
有关自己和品牌的作品由自家的出版社出版，颇有一种“王婆卖瓜”的嫌疑，这些书像 BOSS 直聘的广告那样——重复又洗脑，以至于不同品牌的连锁书店管理层，都爱向下面的员工传达“生活方式提案”的重要性。但这个重要吗？在茑屋书店的单店中呈现的数量有多少？质量又如何？提案带来的销售表现怎样？他们从不关心，也无从获取，甚至没有能力判断。
增田宗昭说，第三阶段的市场是为感觉付费，这种感觉一如周董的口头禅“哎哟，不错哟”。重金砸下去的代官山 T-SITE 及其核心茑屋书店是开发商精心打扮的“样板房”，通过营销策划和精致的样板房钓住了 B 端客户地产大佬们的心，也让增田宗昭成为了书店行业经营者们的崇拜者。
但真正的盈利模式——特许经营，加盟，连锁书店书店行业管理者视而不见，盲目的学习其设计或抬高“生活方式提案”对 C 端顾客的作用，也看不到 CCC 对直系人力的投入，学习的结果就是书店经营四不像。
杭州茑屋书店：西湖区天目山路 398 号（天目里）
上海茑屋书店：长宁区延安西路 1262 号（哥伦比亚乡村俱乐部）
西安茑屋书店：雁塔区锦业一路迈科中心上海茑屋书店二店：浦东新区东育路 500 号前滩太古里南区 4 楼 （筹备中，预计 2021 年开业）
青岛茑屋书店：市南区香港西路 48 号海天中心 （筹备中，预计 2021 年开业）
天津茑屋书店：南开区东马路 137 号仁恒伊势丹 （筹备中，预计 2021 年开业）
深圳茑屋书店：福田区滨河大道中洲湾 C Future City (筹备中，预计 2022 年开业）
南昌茑屋书店：青山湖区艾溪湖北路新力新生荟 (筹备中，预计 2022 年开业）
成都茑屋书店：成都地铁 TOD 项目情况不明
从 2016 年的主动示好，再到正式达成合作，中信出版集团收获的不仅仅图书资源版权的共享与联合开发，还有中盘事业：每一家要将在中国开业的茑屋书店，其商品组织的供应链——内版的图书由中信书店负责，而外版和文创则来自CCC。
茑屋在 2020 年上海书展提及未来十年将在中国大陆开设 1100 家店，虽然类型和规模不会相同，有的是茑屋书店有的则是BOOKSTORE，但这对于中信出版集团旗下的中信书店所提供的中盘供应链服务，庞大的基数依然会是一个香饽饽。
但前提是，一切进展顺利。
2017 年，CCC 旗下的 TSUTAYA 关闭一直是日本媒体的热门话题，2019年2月，TSUTAYA TV 因涉嫌虚假营销，收到消费者厅 1 亿 1753 万日元的罚款。2021 年 7 月 15 日，据雅虎日本报道，TSUTAYA 大的特许经营加盟商 Topculture（74 个店铺）宁愿向 CCC 支付 21 亿日元的违约金，割肉流血也要在 2023 年10 月退出租赁业务，因为长痛不如短痛。
虽然并不是所有的加盟商决定退出，也不是 BOOKSTORE 或者茑屋书店加盟商要退出，只是以 CD、DVD 租赁为核心的 TSUTAYA 事业版图首当其冲，但有日本媒体认为这是一个时代的终结。
伴随着这种关店的趋势，日本青年有着一种独特的感伤，青春已逝，或为 TSUTAYA 呐喊加油，或直指 CCC 的问题所在。CCC没有那么多时间可以感伤，它决定加速，加速在大陆的扩展版图，因为除了面临日本境内的关店压力以外，它仍然有着外部的市场压力，而这个压力则来自言几又。
唯一的竞争对手——言几又和 CCC 的 B2B
从 B2B 的商业逻辑而言，CCC 的作品茑屋书店所面临的唯一竞争对手，纵观全国书店连锁品牌可能只有言几又。2020 年 6 月 4 日，言几又发布 B 端项目开发主管的人事招聘消息：
负责 B 端事业部项目（“复合型书店”）的全国拓展，按照“轻资产、定制文化空间”项目开发流程及标准，积极开发有经营潜力的新项目，达成年度开发目标确保良好的效益。
2020 并不是言几又 B 端的起步，定制空间的探索可能要追溯到 2018 年至 2019 年，2018年是准备，2019 年则正式开始，而 2021 年 7 月 16 日发布的项目清单，则是向市场宣告他们运作的成熟稳定和专业性。
2017 年的时候，我带同仁去言几又的凯德天府店（已关闭）调研，言几又的进销存很不理想，大量的副本，台版新书《房思琪的初戀樂園》单店单品副本高达百本，除此之外还有大量钟芳玲的《四季访书》。几乎所有的展台都是高副本、高码洋，读者的停留与转化却并不多。这是言几又新开门店的普遍现象，从那时我就感受到一种难以想象的风险和危机。
言几又和西西弗一样，对于总部而言，他们并不需要前场门店懂书，一线员工只是找书、搬书的工具，他们要尝试建立一套标准化的管理流程便于复制、连锁和管理。因此，一线员工采用的是轮岗制，也许这三个月这名员工还在图书文艺区，下一个季度就被调往了咖啡区或收银区，理论上培养的是人员的综合能力，实际上得不到什么成长。
并且 2017 年的言几又并没有像西西弗那样开发出一套单品流转的系统，也没有完善的标准与流程，前场与后场能力不足，大量的库存积压无法产生有效的转化，最后拖欠供应商账款，供应商陆续停止发货。
2018 年到 2019 年的言几又在供应商回款那传出很多消息，太多的供应商向我表达了担忧，他们很焦虑，收不到钱或者不能稳定的按时收钱，或者收回的永远是一小丢丢，只能打牙祭。那个时候我们普遍认为言几又要完了，但三年后打脸了，我和供应商以及同行的朋友都没能想象言几又活到了 2021，但马后炮捋一捋，也能发现转折点。
如果说 2011 年底开业的代官山茑屋书店是 CCC 事业的分水岭，那么 2019 年则是言几又事业的分水岭。
2019 年的暑期，笔者发现一些频繁出现的信息：1200bookshop 创办人刘二囍创办“布鲁克斯书店”给私人老板加盟；不知名团队为成都城投绿城售楼部开办“致诚海明威书店”；文轩 BOOKS 为成都锦城置地打造“小樾书房”。
2019 年 7 月，教育部办公厅下发《关于进一步支持高校校园实体书店发展的指导意见》，四川大学出版社需要完成这一政治任务，另一边广西师范大学出版社的独秀书房声称“2020~2021 华南、西南地区重点院校加盟店将达到 5 至 10 家”。酒店这边，亚朵也传来和单向街定制文化空间的消息。
虽然书店不赚钱，但很多人都想开书店，从个人到地产楼盘、民宿、政府、酒店以及学校。房地产开发商希望显得自己的楼盘有文化和格调，商业综合体希望来个网红书店引流，政府的公职人员希望做些文化政绩，酒店希望塑造新的品牌风格。
每个人都有不同的目的，但每个人都有共通的需求。
书店，天然带着文化的基因和属性，一时间成了香饽饽。既然 B2C 卖书难以赚钱，那就 B2B 卖服务吧，从硬装、软装、设计、产品（书/非书）供应、作家活动、代运营、品牌挂牌……每一个环节都可以恰饭，甚至多年滞销的图书和产品也可以在这个时候夹带私货转嫁给 B 端客户，反正他们又不懂。
事实也的确如此，很快就传来消息，方所和万科·眉州文化村合作，言几又在大邑县安仁镇签下“成都院坝”。但方所和言几又不同的是，方所所提供的服务仅限于产品的供应，虽然订单也不小，即使后来有锦江绿道的锦书来项目和大南坡项目，但本质上并没有脱离传统图书团购的模式；而言几又则开始尝试硬装、软装、空间设计、产品供应、品牌加盟。
找到方向的言几又，积极地进行部门组织架构的调整，2017 年到 2019 年疯狂扩店，前后场的不专业性，导致大量库存积压。此时的言几又一边调整采购端的组织架构，也一边对门店端积压的大量库存进行优化，与此同时言几又还组建 B 端事业部，成立专门的团队，包装自己的设计师，积极拓展 B 端的空间定制服务。而四川的新华文轩已是在 2 年后的 2021 年初才开始着手。
疯狂扩店一方面给言几又内部带来了负面的现金流影响，同时门店规模效益也向潜在的 B 端市场传达了外在的品牌形象。从重资产转向轻资产，所有的成本由合作方承担，虽名为定制空间，其实也是类似 CCC 的茑屋书店和 TSUTAYA BOOKSTORE 的加盟。
从探索到成熟，言几又依靠 B 端项目找到了赢利点。和 CCC 相比，从“郑州、长春、银川、佛山、贵阳、盐城、株洲、石家庄、汉阳、大连”来看言几又的 B 端事业版图，言几又的路线更像是走一条“农村包围城市”的路线，一方面言几又并不会像外来的品牌茑屋背后的 CCC 那样有更大的议价能力，能够在北上广深找到这样的地产客户，但也并不是所有的地产都能满足 CCC 的要价和胃口，并且 B 端的市场可能需要的是更个性化的东西，虽然在我看来也没有什么个性。
至于 B 端市场什么时候会饱和，从目前的信息来看难以预估，所有的问题都是时间问题，蛋糕总会不够分的。西西弗为什么没有加入这个战场，一门心思做 B2C、强化后台的能力、探索算法与大数据在连锁书店经营过程中提升信息流的效率与价值？也许创始人决定与未来决斗，也许。
资本的玩物与游戏——实体书店会受到伤害吗？
增田宗昭说，实体书店的问题就在于卖书。这对于以书为情怀的书店经营者而言，可能很受伤。他们形成了一种鄙视链，认真做生意的人瞧不上认真卖书的人，认真卖书的人瞧不上认真做生意的人。独立书店鄙视连锁书店，而国营的新华书店则在鄙视链底端。
文化人感觉最爱的东西受到了资本的利用，成了资本的玩物，成了大佬们的一场击鼓传花的游戏，他们虽然不屑但也没有足够的能力、资源、资本与之为伍。
在 B2B 的商业模式中，连锁书店与文化空间会遍地开花，好像未来会呈现出一种欣欣向荣的场面，但我总觉得暗含着难以言说的危机。
不管连锁书店是 B2B 还是 B2C 的商业模式，最终还是要落地面向一个个的个体消费者的，他们能享受到怎样的服务，如果终端的体验和营销宣传不符，消费者们将在网络平台口诛笔伐，他们才不会管是直系还是嫡系。
路在何方？实体连锁书店的去与留
在新的时代里，这十年诞生了新的平台。那些没有成为头部的连锁书店品牌一抓一大把，这些品牌处于一种尴尬的位置和状态。2C 上由于这些中间位置和尾部的品牌没有规模效益，出版社在资源倾斜的时候更青睐头部或者大流量的新平台。毕竟线下的实体书店无非也是平台，任何销售业绩都会是万能的公式——销售额 = 流量 X 转化率 X客单价 X 复购率，实体空间存在先天的局限性，线下的书店只能辐射周边的社区或者几公里，而线上的平台则能面向全国。
因此像禹晨文化这样的重点单品在十点读书的小号通过一条推文卖出四五百万码洋的时候，几乎等同于一家尾部品牌单店一年的业绩。无法为供应商带来业绩的民营连锁书店丝毫没有议价能力，以至于像果麦文化这样的市场部负责人会对一个尾部的书店品牌说出“你们只配捡漏”。当然更多的出版社、供应商则是爱搭不理。
这就是市场，真实的市场是上游与下游从来都不是文化统一战线的，即使是文化，也是建立在利益之上的。这里面没有情怀，只有赤裸裸的生意。
除此之外，连锁实体书店更像是供应商团购客户的存在，这是很滑稽的一点。以京东和当当这样的平台为例，“寒假与春节档、春季开学季、4.23 世界阅读日、618、暑期档、秋季开学季、双十一、双十二”，一年到头没完没了的折扣，平均 30 天至45 天就会有一次打折，满减叠加优惠券，大社的书平均低至 5 折，大促甚至低至 3.5~4.5 折，外加包邮。
而民营连锁书店由于财务制度的规范，不可能像独立书店那样从电商进货。从出版社直采的采购成本，如果是大社，现金采购普遍 60% 起；如果找新经典、中信书店或者新华系统的中盘，还要额外支付 6~7 个百分点，也就是高达 65% 以上。现金采购成本使得民营连锁书店更像是出版社的团购客户。
那么卖书就没有出路了吗？我觉得不是，而是需要从传统的粗放式耕作向精耕细作转变，而这要回到茑屋书店和 NETFLIX。
茑屋 T-CARD——数据库的创新
“CCC 所做的四个创新——书店、图书馆、商业设施、家电。任何一个都不是无中生有。只是试着从与以往不同的角度，赋予已有的空间和业态更符合时代现状的方向性。要实现这点，还需要另一个创新，那就是数据库的创新。
……
对 T 积分业务进行升级，根据从这一系统中得到的数据，对消费者进行心理画像。T 积分是跨业种的服务。通过分析积分，可以推导出类似“喜欢某类音乐的人经常会在这样的地方吃早餐”的倾向。第三个阶段是提案的时代，能够在多大程度上对顾客进行准确的提案，将决定事业的成败。……为了做好提案，必须了解对方。作为了解的手段，心理画像也就变得重要起来
（《知的资本论》，增田宗昭著，王健波译，中信出版社，2017年1月第一版）
茑屋书店创始人增田宗昭在《知的资本论》中说到，“如果要把四个创新推广到全国，就必须同时建立一个可以始终进行准确提案的系统。所以，需要心理画像。数据库的创新就是知的资本的开源化。”
上海上生新所茑屋书店，核销进店之后需要完善会员信息，从性别、生日、婚姻、子女、子女年龄、兴趣爱好建立数据库，为用户建模。也许别的零售行业早已见怪不怪了，但书店零售却鲜有人做。在产品画像与用户画像中，书店零售和其他生鲜、日用、洗化百货类、便利店类零售不太一样的点在于，产品画像可能是最难的。
简单的是基本属性，例如装帧设计、定价、译者、作者、国别、分类、出版方等，难的是内容标签的提炼，一本意识流小说该如何打标？图书并不能像生鲜、日用、百货那样直接的从产品外观中理解到内容和功用。一本《乌克兰拖拉机简史》和《禅与摩托车维修技术》，单看书名和封面，如果没有任何介绍，很容易让人误以为是关于机械的维修百科。另一方面，图书的 SKU太多了，我不知道还有什么行业的SKU可以和图书行业一拼。
难、麻烦并不等于没有办法。
选品的本质是产品画像与用户画像的匹配，是信息的过滤，找到两者的链接点，进行内容的对口分发，用户画像需要完善会员系统，而产品画像，既可以是自建内部的商品信息数据库，也可以调用第三方开放的数据接口。
显而易见的是国内书店零售行业既没有专业的、封闭式内部商品管理系统，亦没有出现专业的第三方平台。无论是新华体系里可能称之为最强的四川新华文轩旗下的文轩在线和浙江新华旗下的博库所使用的系统，还是民营书店采用较多的的晴川系统，都不具备产品画像的功能，仅仅停留在基础的商品分类，并且分类是单一、传统，没有丰富的标签和字段。
唯一的火苗可能在民营连锁书店西西弗，不过从它的招聘给到数据分析、产品经理、算法工程师的薪资待遇来看，你也能明白，图书零售这一商业模式不可能像互联网大厂那样给到丰厚的优待。从业人员的技能、经验、数量和质量的储备可能没有办法像互联网公司那样雄厚。
书店零售形成了一种恶性循环，越赚不到钱，不能开源便只能节流，缩紧裤腰带过日子，招人永远在这个行业，同行跳来跳去，另一方面这个连锁行业也压根没有成体系的经验和培训，员工的基本功不扎实。
未来在没有到来之前，充满了风险和不确定因素，作为国企的新华系统从延安窑洞诞生的一刻天然带着政治属性，不能铤而走险，要稳，正如《疯狂原始人》里的瓜哥，他遵守规矩，所以才能带领一家人安全的活下来。
不愿意投入长期面向未来作战的企业选择了价格战，正如金毛狮王谢逊打出的一套七伤拳，一练七伤，七者皆伤，实则先伤己，再伤敌。新华体系里四川新华旗下的文轩在线、浙江新华旗下的博库，电商平台的当当和京东，以及一切需要流量的资本参与这场厮杀，而图书成为一个工具。
但面向未来，必然要拥抱新的技术和手段。
算法与选品——逃离石器时代
新技术的利用，本质是为了更好地连结产品和用户，提高效率，降低成本。这里的核心是数据的采集、分析、利用，辅助连锁门店进行营销和商品的流转管理。在技术来临之前，书店同仁需要对业务，对客户深入理解。
每一个品牌、每一家门店都有自己的数据，这样的数据量相对于单个的人力而言其实很大的，相对于一套数据分析的 system 而言，又是很小的。了解并掌握各个品类成交的册单价，为选品的价格带提供客观的而非主观的、具体的而非抽象的依据。观察实际成交的零售笔单明细，思考背后的购买行为动机，寻找用户的画像与产品画像的连结点。
虽然人为的思考与练习，可以培养数据的直觉，但这种方法不是长久之计，已经走向21世纪就不要回到石器时代，未来的连锁书店需要产品经理与算法、数据分析工程师的分工与协同。
选品可以理解成“断物识人”：“断物”是指站在产品的角度，了解产品的属性、内容；“识人”是指通过用户数据了解用户的个性需求，喜好、购买力等等。游戏平台 Steam、豆瓣、网易云，NETFLIX，太多的互联网公司都用到这一思路，从新闻到短视频分发，从游戏到音乐，但唯独图书零售，你基本上看不到哪家有成熟的应用。
断物，将用户标签化并推荐类似的产品。以网易云音乐私人 FM 为例，如果我经常将民谣类歌曲标记“红心”，把摇滚歌曲删除，那么系统会认为我不喜欢摇滚，在下一次推荐的时候，就会过滤掉摇滚，尽可能在民谣标签下寻找我可能喜欢的音乐。
当然这里说得过于简单，除了将标记和删除作为依据以外，在一首歌上停留的时间也会被系统当作用户喜好的参考因素。其中最重要的就是对音乐属性的解读，即“断物”，系统可以对流派、风格、音乐人、时间长度、乐器类型、国家、年代等元素进行提炼作标记形成标签，而标签是目前最常见的断物方法。
图书的内容也可以标签化。人们在豆瓣网的读书频道和电影频道都能看到这个方法，在豆瓣读书首页右上方就有标签的展示，在每一个具体的图书产品页面也会有。
有了这些标签能做什么呢？答案是主题策展，图书的主题策展通常是从内容的角度出发，用文案与设计画面串联起图书与图书的关联性。虽是跨分类的，但探讨共通、关联的阅读视角，呈现这样或那样的生活方式、阅读方向。夏日炎炎，想要给枯燥乏味、沉闷的生活带来一丝趣味和凉意，除了空调也许还可以吃点瓜；通过文案和设计，具象化这一提案，从大众流行的娱乐圈吃瓜回归书店、作家的八卦。
谁说得清楚，几十年后，纸质书有没有可能成为古老的行为艺术，抱着 pad 长大的一代，当未来连公立教育系统都完全拥抱数字化、无纸化之后，很可能未来的孩子们都只能在博物馆里看到纸质书的模样。
但豆瓣的标签数量和质量基本上没有太大的价值了：一方面用户的参与度越来越低，年度好书从 2016 年出现 200 多人打分进入排行榜前十开始，从出版方变相刷分开始，豆瓣都不太值得作为一个主要的选书资讯平台参考了；另一方面用户产出标签的模式可能不太适合。
书架陈列：仿生人会看实体书吗？
目前，开卷和新华文轩都有自己的平台，遗憾的是无论是开卷的标准书目网还是新华文轩的出版物协同交易平台都不具备以上功能，两个平台仅仅是信息的罗列而已，信息的过滤方法还是出版社上传的图书分类，不具备从产品内容属性或从产品标签出发寻找相似产品的功能。
在这种情况下，依靠影响力日渐式微的豆瓣读书，主题策展的信息获取会受到很大的限制，选品团队的信息获取效率也比较低下，要想做到定期、即时、优质地为读者呈现不同主题，给读者新的阅读体验，会变得很困难。
除了这种算法以外，断物的逻辑还包括基于用户的协同，即寻找到喜欢或买过这个产品的用户，把其喜欢或买过的其他产品推荐给用户。这一逻辑，更强调用户反馈得到的关联性，而非物品属性上的相似度。物品 A 和物品 B 可能在属性、内容方面，客观上没有相似度，但人为需求的结果导致物品产生了关联性。电商平台京东和当当通常喜欢用这种算法，在购买界面会出现“购买过此商品的用户还购买过”的提示。但我个人经验认为图书的主题选品、策展用第一种算法过滤与选择产品更合适。
算法和思路肯定还有很多，需要和工程师一起配合。
识人，收集用户的数据，寻找人与不同产品选择之间的关联性、出发点。了解用户的身份、消费习惯、喜好、购买力，客观的、用真实的数据为产品选择或者运营模式的调整等提供可靠有力的佐证。
国内连锁书店品牌，线下的零售门店都有自己的会员卡体系，但会员卡体系的关注点还停留在折扣或者积分兑换、咖啡券、会员优先的作家活动等，尴尬的事实是折扣力度往往比上（线上）不足比下（线下）有余，当然无法否认折扣对部分用户有一定的吸引。
但就当下和未来而言，在这个会员体系中，会员数据的价值被有意无意地忽略了。有意的忽略源于观念上对消费数据的不重视，无意的忽略在于连锁书店似乎没有足够的资金去建立数据挖掘的团队。前者常常是国企，后者常常是民营。对数据的挖掘，是我对连锁书店发展的一种愿景。
书店，作为零售的一种，行业的技术应用很落后。周例会、月例会进行数据分析基本等同于浪费在地球的最后生命，在办公室里诞生的永远只是“报联商”的员工，做好“报联商”，工作就完成了。
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实体书店如果有这样的系统工具，能辅助采购、选品更有效、快速选出适合门店客群的产品组合，也能帮助线上的平台更有效的将产品推荐给用户。
数据的价值——数据垃圾的变废为宝
恕我直言，绝大部分连锁书店的产生的消费数据都是数据垃圾，没有太大的分析意义，开会就是浪费生命。
数据可以服务于上游也可以指导门店业务调整，更可以服务于第三方，数据可以是有价值的，而且以图书、电影、音乐、展览这样的数据价值远比刚需类消费产品的数据价值高。因为他反映的是马斯洛需求层次理论中，一个人更高的精神层面的东西。
谁读懂人的内心，谁解决了人的孤独感，谁就掌握了未来。
产品画像与用户的画像一旦精准细分，出版社做选题就可以像 NETFLIX 那样，再小众的选题也不必担心没有渠道和受众，成本的控制会更优。而现有的行业服务商并不能有效、精准地给到上游答案。
2020 年 4 月 14 日，多抓鱼和出版方理想国达成合作，重版《阅读的故事》，正是基于多抓鱼的数据基础做出这一决定的。多抓鱼早期是开放了商品标签的，但现在已经看不到了。
这种模式对于别的零售行业来说基本上是常态化的操作，比如便利店；但图书行业，绝大多数连锁书店还停留在主观的人为判断，感觉自己的客群是哪一类，感觉是什么样的人在买什么样的产品。
算法选品，则是数据先行，人工审核为辅。将限制条件、内&外部影响因素、商品标签等相关参数投喂给模型，让模型给出推荐方案。目前做算法选品极具代表性的是便利蜂，通过算法模型推荐上架商品，店长只需要听从系统指示，执行物理操作既可。
（Snowki，公众号：数据分析推荐 ，《如何通过数据分析选品（以新零售为例）》）
“新零售“”大数据“”人工智能“这些词汇，尤其是对于零售行业中的书业，成本似乎太高了。至于成本，总有人觉得是无底洞，但我深信总有聪明的创新者能够像马斯克那样，改变过去的服务造价和报价。
也许，那个天才就是你，更何况很多陷入困境的连锁书店也并不穷，或者抱团取暖，总之办法会有的。
本文来自微信公众号：無字句（ID：wuziju_ltd），作者：是洋仔啊