曾经的家电王者，终是走上了没落的道路。作者：唐伯虎来源：伯虎财经（ID：bohuFN）
中国国家博物馆的一角，收藏着一柄残破不堪的铁锤。编号092的这件文物，官方命名为：海尔砸毁76台不合格电冰箱的大铁锤。
就是1985年张瑞敏的这一锤定音，砸出了日后国产家电行业几十年的耀眼巨星——青岛海尔集团。
然而，耀眼的巨星终是迎来了它的没落之路，从第一滑落到第三，海尔先后被同行美的和格力超越，逐渐丧失了曾经的光彩。
最为尴尬的是，海尔目前轰轰烈烈的“智能化”，很可能会导致其继续下滑。
至于，作为曾经白电龙头的海尔，为什么不行了？伯虎财经试图解析。
01海尔掉队
提到海尔，首先映入消费者脑海中的便是纯白色冰箱上，两个勾肩搭背的中德小男孩形象。
八九十年代，彼时我国改革开放初见成效，国内经济迅速起飞，海尔凭借着“砸冰箱”的事件营销，在全国“一锤成名”，登上白电的龙头地位，并迅速在冰箱、洗衣机上占据绝对优势。
然而，在2011年前后，海尔逐渐被同行美的和格力超越，且差距越拉越大。
▲图源：Wind
究其原因，海尔一方面发力国外市场大肆并购，消耗了过多弹药；一方面主业务冰箱和洗衣机在国内逐渐失去了优势地位。
海尔亦在此时选择了冰箱、洗衣机作为自己的业务主线，并迅速成为白电老大。
为了持续发展，海尔制定了要实现“海外建厂销售占3分之一、国内生产海外销售占3分之一、国内生产国内销售占3分之一”的“3个3分之一”国际化战略，并依此开始了大规模海外扩张，同时在国内市场也进行了品类上的延展。
“3个3分之一”国际化战略的实施，提升了海尔的国际声誉，扩大了海尔的产品类别，这对海尔来说无疑是好事。
但从实际运营效果来看，海外的大规模扩张虽然给海尔带来了一定的国际“声誉”，但却拖累了公司盈利能力。
海尔1999年开始建设的美国工业区，在长达近9年的时间里持续亏损。在海外业务的拖累下，到2006年，海尔总的净利润比2001年下降了一半。
而从产品线方面来看，庞杂的品类让海尔无法在任何一个单一品种上集中力量，研发生产资源的分摊让海尔的产品看似品类齐全，但却都缺少自己的核心技术。
与此同时，进入新世纪的中国，空调成为居民新的刚需电器，冰箱和洗衣机这类电器则已接近市场容量的顶点。
这导致了海尔的最具竞争力业务开始疲软，内生增长动力不足。
因此，2012年后，在空调行业更具竞争力的格力和美的开始超越海尔。
数据显示，海尔的冰箱及洗衣设备连续11年蝉联行业第一，分别占据了42%和43.9%的份额；而空调方面，仅占据了12%的份额。
过于注重外延扩张、空调业务没跟上、资源配置分散、对技术研发的重视不足，都导致了海尔在家电市场上与竞争对手渐渐拉开距离。
除此外，其长期居高不下的经营费用，不仅降低了海尔的整体利润率，还使得海尔的市场话语权加速流失。
在海尔智家提交给港交所的招股书中披露，2017~2019年期间，企业经营费用率分别高达27.2%、24.3%以及25.8%。在整体的经营费用中，销售及分销的投入占据大头。
其中，2019年全年，企业销售及分销费用高达338.4亿元人民币，销售费用率高达17.1%，远高于美的和格力的12.4%和9.2%。
事实上，美的、格力实行的都是体外销售体系，无需承担销售人员的支出成本。
海尔独特的分销政策，则完全在公司体内进行；尤其是承担了产品下沉三四线城市的日日顺体系。
据相关数据统计，截至2019年6月，日日顺物流覆盖全国100个城市，有8000多个县级专卖店、30000多家乡镇级网点。
因此，更高的物流、销售成本，成为了海尔萎靡不振的元凶。掉队的海尔，想要重新追赶回来，机率不大。
02“管理之神”张瑞敏
很多人表示，海尔是一家传奇的企业。
海尔的“传奇”一方面体现在“一锤子砸掉76台冰箱”事件和家喻户晓的《海尔兄弟》；
另一方面，则是海尔的老板张瑞敏，给人看起来完全是一副“管理之神”的模样：
“全球50大思想管理家之一”、“IMD管理思想领袖奖”、“第一位登上哈佛讲坛的中国企业家”、“全球30位最受尊重的企业家”、50位“全球最受尊敬商业领袖”、“全球睿智领袖精英奖”......登过哈佛大学讲堂，也曾成为中央的候补委员。
乐于对外宣扬自己是“管理之神”的张瑞敏，据爆料，对内甚至还会强制员工，背诵其“经典名言”。
▲图源：网络
甚至连北大BiMBA商学院院长陈春花，都对张瑞敏的管理水平，给予了极高的评价：
“他对于事物背后本质的探索，对于人内在价值的见解，对于组织属性的洞见，甚至可以堪称为商业哲学家。”
然而令人惊讶的是，在“管理之神”张瑞敏的领导下，海尔在青岛有一个外号叫“青岛市第二监狱”，意指其极度压榨员工。
所谓小微化，就是把企业从生产、研发到财务、行政各部门，统统打散成一个个相对“独立”的核算单位，每一个单位都以“交易”的方式与公司其他部分发生关系。
张瑞敏此举的目的，是想通过化整为零的方式，刺激所有人的积极性，提升整体效率。
而人单合一，从概念上说就是把每个员工的利益，与业务实际产生的效益、而不是所做的事情联系在一起。
这个政策的目标是克服“过度分工”导致的各自为政和官僚化，并提升员工创造力、积极性。
理想很美好，但效果却并不好看。
小微化在实际运作中，将员工、部门、企业间的关系变成了由考核指标主导的“利益关系”。
部门间做事不再是从公司整体效益出发，而是从各自小单位的利益出发来做打算。具体表现为大家把大量时间精力放在“做数字”上，而且互相之间斤斤计较数字的算法和“解释”。
同时，部门间形成了各自为政的对立，在配合工作中不再把做成一件事为目标，而是把如何避开难题、让自己工作好作为第一考量。
而“人单合一”的概念说起来很高大上，但落实到日常运营中，却变成了用层层考核、严苛的指标体系。
大量员工的实际感受是，整天为“数字”而忙碌，实际的工作却没做多少，考核与汇报浪费了大量精力，拿到手的收入却并不让人满意。
据海尔前内部员工在知乎上反映：一个简单的人事变动或者活动安排都要好几个人签字，如果遇到签字人不在，就不知道要耽搁到什么时候。新人入职要1个月才能拿到电脑，竞标需要填的表走的流程大大小小十几个excel，整天就是做密密麻麻的PPT汇报工作。
可见，“小微化”和“人单合一”不仅没有提升公司效率，还使得公司企业文化和企业形象，在这些内耗中受到了极大伤害。
2019年，海尔更是因开除午休员工的行为，引起了全网声讨。
这些年来，张瑞敏带领海尔忙于“概念创新”，时不时地刮起海尔变革风暴，推出经过字斟句酌、精雕细刻、华丽无比的新奇理念......
几番折腾下来，海尔的空调还是不如格力、电视不如长虹、电脑不如联想，就连曾经让海尔引以为傲的售后服务，现在也没有了用户的赞誉之声。
03海尔智能化是个伪命题？
眼下，智能化和物联网成为张瑞敏最后的底牌。
在当下的家电行业，竞争维度越来越多，除了产品之外，智能化服务、多元化的销售渠道权重也在加速上升，各品牌都在纷纷发力积极拥抱。
▲图源：网络
智能化和物联网无疑是传统家电品牌应对市场变化，赢得下半场竞争的关键。
面对这一挑战，海尔选择自己搭建场景生态：2020年9月，海尔智家推出了全新场景品牌三翼鸟，目的是为用户提供阳台、厨房、客厅、浴室、卧室等智慧家庭全场景解决方案。
简而言之，海尔希望用户成套采购海尔全套家电，从而实现智慧家庭。
然而，海尔这一做法似乎只能是一厢情愿了。
从硬件层面上，海尔除了冰箱和洗衣机，其他产品的竞争力并不大，更没有核心技术。比如空调，如何说服用户不买格力和美的而选择海尔？
从软件层面上，海尔并不具备制作软件的基因，其品牌三翼鸟后面搭载的UhomeOS3.0操作系统，与同行业其他智能家居相比，完全不具备竞争力。
除此外，在市场竞争上，海尔不仅要面对同行美的、格力的围堵，还将遭遇小米、华为、阿里等互联网公司的技术碾压。
目前小米已自建MIoT生态，旗下的米家几乎包含了所有的家电产品，在价格和生态链上有独到的优势；
华为借助手机等业务，将其在信息通信领域的优势带进来，成功推出了自家的Hilink协议；阿里和京东则分别推出具有电商和大数据优势的ALink和JD Alpha。
在未来的家电上，对于用户而言，能真正形成粘性的，是依靠软件所打造出的生态系统。
随着物联网和智能化家居的加速，软硬件都没有绝对优势的海尔，或许面临的是加速坠落。