本文来自微信公众号：界面新闻（ID：wowjiemian），作者：佘晓晨，采访：佘晓晨、陆柯言、司林威，编辑：文姝琪，题图来自视觉中国
腾讯宣布给特别贡献员工发100股股票的那天，李剑锋的反应颇为平淡。
在别人看来，这是一份令人艳羡的年终奖励。作为一家成熟且庞大的互联网公司，腾讯选择用股票这样看得见、摸得着的东西激励员工，也起到了不错的效果：一些入职未满一年的员工也得到了这份奖励，恰逢过年前夕，“感谢小马哥”在社交网站上刷屏了。
但李剑锋觉得，和自己付出的劳累和巨大的工作压力相比，6万多的股票“真的不算什么”。
一个不可否认的事实是，如今，当互联网大厂采用各种各样的途径激励员工时，很多方法不管用了。
还有相当一部分年轻人，在进入大厂的时候就未曾“被激励”。入职一家国内TOP3的电商大厂之后，张微非常明白自己想要的是什么。她不需要鸡汤、也不需要公司的承诺。她看中的，只是自己的发展前景，和当下可见的物质回馈。
2021年3月，一篇来自于阿里内网的文章《致阿里》出现在社交网络上。《致阿里》基于年轻基层员工的视角，表达了他们对于工作、待遇和公司价值观等等的看法。重点在于，文章把年轻基层员工和职级更高的老员工进行了对比，引发了阿里内网激烈的讨论。
很多和发帖者处于同一“阵营”的年轻员工认为，如今公司用心灵鸡汤鼓励员工奋斗的价值观已经过时，也不该强求员工“热爱公司”；另一批站在对立面的高管和老员工则表示，想要获得回报就应该拼搏奋斗，用热情激励员工干活没有错。
关于公司应该如何激励自己，发帖者还在文章中表示：“温饱只是最基本的需求，可问题是一家文化拉垮待遇也拉垮的公司，只会不断的抹黑消耗阿里巴巴这个曾经让人看起来羡慕和憧憬的光环。”
过去十年间，互联网的飞速发展让彼时的年轻一代感受到巨大的机会。很多人走进大厂，期冀着物质和自我价值的双重发展。但在进入大厂之后，很多激励过他们的东西正在失效。对于早期入职互联网大厂的老员工来说，公司的价值观却是的的确确“深入人心”的。
是大厂的激励不够，还是年轻人太难被满足？答案可能都不是。互联网行业发展至今，个体和组织都在变化，而两者之间，还存在着不小的沟壑。
消退的“价值观”
很难说那些口号有没有发挥作用。
“创新”、“正直”、“协作”，这些词出现在大厂的新员工培训手册上，出现在公司的墙上，也出现在高管的演讲里；有时候，张微能感觉到它们实实在在地渗透到了岗位里。
比如在具体的运营工作中，她会记得坚守原则，留意和其他小组同事的合作，以及回绝供应商逢年过节的一切礼物。但说到底，这也是因为公司的价值观和个人做事的原则相吻合，而非刻意为之。
对于苏曼来说，口号就更加熟悉了。
毕业参加面试，HR问她怎么看待华为的“狼性文化”。她表示认同，不单单是为了通过面试。在她心里，这种文化本质上是强调奋斗者为本。对于一个初出茅庐的大学生来说，这意味着多劳多得。而华为给她的薪资也远远高于同班同学，为公司奋斗成了理所当然的事情。
《华为传》一书中，“狼性文化”被概括成“一种推崇激进、坚韧、善于发现新机遇的品质”，同时，狼性文化强调集体意识，围绕项目或任务进行团队作战。
在一些前辈身上，这种精神体现得格外明显。他们经常告诉苏曼这样的年轻员工，大家要“一起打胜仗”、“一起分享胜利的果实”。苏曼会因此设想未来可能拥有的职级和收入，“你会觉得他们的状态似乎不错，所以愿意朝着那个方向努力。”
崇尚“狼性文化”的华为有一个激励的传统为人熟知：员工全员持股。直到今天，这依然是华为用来激励员工的一个重要方式。苏曼坦言，在公司内部，他们戏称，工资是零花钱，真正的回报是股票。
但等待更多的分红意味着什么？和公司共进退，一年、两年、三年，甚至更久。
有老员工起到表率作用，他们告诉新入职的员工，“刚开始工作，不要在乎一两千的工资差异，三年之后绩效好的话，收入会呈指数级增长。”
根据媒体报道，华为19级（在华为，员工的职级分为13~23级）以上的员工年薪在150万~200万之间。据一位华为员工描述，在现阶段，表现较好的情况下，应届生入职5年之后才可以达到18级。
此外，在华为，员工的薪酬除了工资和股票分红之外，还有海外补助。后两者是很多员工收入构成的重要部分，而不少老员工正是通过早年开拓海外市场实现了“财富自由”。
“一开始是挺受激励的，但过了一段时间，你就会在日复一日的工作中感到疲惫。”随着工作压力的加大，苏曼的热情正在消退。她意识到，老员工说的这些回报，前提是熬过了三年，并且继续熬下去。
张微没有感受到太大的落差，因为从一开始，她就没有被公司的激励打动过。
入职之后，公司领导在大会上鼓励年轻人多多奋斗，传达“能奋斗也是一种幸运”的观点。在张微看来，这些分享完全谈不上“激励”，更不用说那些华而不实的公司周边了。
一些手段甚至起到了反作用。
在现代社会的公司组织中，团建是一种常见的激励方式。促进员工之间的感情、传递企业的价值观、让公司变得更有趣，团建会将这些目的一一覆盖。尤其是在人员复杂、强调团队合作的互联网公司，人力资源部门将团建视为一种必要的激励方法，费尽心思组织员工活动。
张微对公司的团建甚至到了反感的地步。一次团建中，公司让大家进行“花式”的自我介绍，还要用表演的方式学习企业的价值观。“非常尴尬，我不明白这样对提升工作能力到底有什么好处，有的团建还会占用周末。”
十年前的“热情”
时间拉回到2010年以前，对于当时的年轻人来说，互联网公司的吸引力远比不上光鲜的外企。但他们却更加认同公司的价值观；与此同时，他们也得到了实打实的“物质激励”。
2007年，张建波从一所国内知名技术院校毕业，和同批应届生相比，他拿到的offer算不上突出。但回望在华为工作的这些年，他觉得公司在精神和物质上的激励都很有效。
一些激励方式延续到了现在——例如为期两个月的、纯粹的“价值观培训”。更多的传递是“集体主义精神”在日常工作中的体现：张建波清楚地记得那句口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”
“对于大公司来说，这并不是一个口号，它需要有一整套的流程机制去支撑。”入职之后，这种价值观的传输实施到了工作中。他认为，这套口号背后是上一环和下一环之间、跨部门之间的紧密合作机制，“某一个环节出问题很容易被发现，最终形成了一个自觉的、责任制的工作状态。”
同样在2010年之前入职腾讯的郝强有相似的感受。入职腾讯之后，他遇上了“3Q大战”，整个公司在内部时刻强调价值观，尤其是在做产品的时候。团队开会时，大家会考虑产品设计和功能是否符合公司的原则。“不一定是特别认真的强调，但也随时挂在嘴边。”
除了股权之外，郝强印象最深的激励是公司评选的荣誉奖项。在他看来，虽然腾讯当时的发展比不上现在，但当时的员工还是很看重这些荣誉带来的激励。“并不能带来多少钱，但比钱带来的动力要更强。”
将“多劳多得”贯彻到底的华为则把荣誉直接转化成了收入，对于被外派到海外的张建波来说，这种即时的激励格外有效。
在当时，华为的基本工资和涨幅并不高，而海外市场急需扩张，项目奖金鼓励员工持续奋斗。“把一件事情做好之后，可能下个季度一笔钱就到你的账户里了。如果一年做了2-4个项目，激励就会反映到年终奖里，这个感觉是很好的。”
一些看起来仅仅是头衔的荣誉，例如“金牌员工”，也意味着相当一大笔物质回报。张建波称，这意味着你的考评是A，能够比别人多出2-3倍的年终奖。
“当时的我们，对物质生活还是有强烈的向往。”张建波说。
自我和组织发生碰撞
时代变了。
“既得利益者”——一位阿里的员工这样形容那些认同公司文化的前辈。张微的看法也一样，“可能在行业的起步或爆发阶段是有很多机会，当时的奋斗者相比身边人确实会得到巨大的回馈，但在今天，付出和回报的比例和当时一定不同。”
随着人员的扩张和公司架构的成熟，日益庞大的中国互联网公司都在建立更完善的考核体系，和创业时期的“X号员工”相比，年轻人获得回报的周期更长，难度也更大了。
对于80后来说，他们虽然没有经历过物质匮乏的时代，却在大厂的起步期加入了公司，见证过公司的发展给自己带来的改变。
而物质收入只是造成看法差异的因素之一。更多的区别在于，组织发展到了新的阶段，员工们成长的环境也完全不同。
苏曼和张微都毕业于中国顶尖的985高校，同批进入公司的同事大多拥有漂亮的履历和较高的学历水平，找到一份薪资不错的工作对他们来说不是难事。
他们代表的，是一群生于90年代中后期、受过良好高等教育的新一代“互联网人”；这批年轻人成长于中国经济高速发展的时期，也更加重视人文关怀和自我价值。
根据脉脉发布的人才报告，2020年，19家互联网企业的人才平均年龄为29.6岁，其中字节跳动和拼多多的人才平均年龄仅为27岁。
张微认为，大厂激励效果减弱的原因在于，每代人的观念不同，社会发展到今天，很多年轻人意识到自己不是“工作机器”。“在工作以外，这个世界有太多美好的风景、事情和情感需要去体验；在一个相对丰富复杂的环境里成长，完全丢掉生活去工作很难保持心态的稳定。”
时不时的，一些不好的消息还会让张微更加警惕公司的激励。“每次看到拿着稍高一些薪水的同龄人猝死的新闻，我都去提醒自己，无论如何，生理和心理健康是最重要的。”
在张建波周围，一些老同事经常抱怨，“现在的年轻人不好管”、“都要哄着”。老领导觉得他们“太喜欢反抗”，但张建波和郝强能够理解年轻员工的看法。
他们一致认为，80后虽然没有经历物质匮乏的时代，但受到的教育相对保守，更加服从“家长制的管理”——更不用说从“苦日子”过来的70后。
一位阿里高P级别员工表示，他也明显感受到《致阿里》中提到的一些问题，但对于公司的制度和价值观，他认为，“谈不上认不认可，只能说这是合理的。”
看起来，大厂的价值观和对于员工的激励方式，这十年来并没有发生太多的变化。但这也正是矛盾所在：当自我和组织发生碰撞，擅长“拥抱变化”的互联网大厂需要思考的是，如何让自己的激励方式持续行之有效。
郝强认为，大企业的价值观通常都是一些基本的工作原则，这是任何时候都通用的；问题在于，团队中有老员工和新员工，在激励的细则上，需要做出更多的调整。
归根结底，这是一场关于大厂组织架构和组织文化的考验。也许，应该调整的不一定是价值观，而是传达价值观的方式；应该调整的不仅是激励的数量，还有激励的内容和初衷。
（应采访对象要求，文中李剑锋、张微、苏曼、张建波、郝强为化名）
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