创业公司定义优秀人才要注意哪三个关键点？如何解决稀缺岗位溢价的问题？创业公司如何搭建HR团队？HR如何跟CEO打配合？如何培养人才梯队，让组织后继有人？创业公司如何提炼自己的团队文化？希望本文能为你带来关于这些问题新的思考角度。
本文来自微信公众号：峰瑞资本（ID：freesvc），作者：蒲闻灵（同盾科技 HR HEAD，14年相关经验），头图来自：《中国合伙人》
创业公司招人的三个关键：高可用性、延展性、文化的适配性
对创业公司来讲，招人中首要的，是你要判断什么样的人才是符合你的公司定义的优秀人才。
每个公司去定义自己优秀的人才时，绝不仅仅看这个人是不是来自于BAT这样的大厂，或过往的level，取得了哪些成就。还是要结合公司业务，看候选人的能力、经验、品质哪些能为我们的组织所用。
高可用性
我们到底怎样定义优秀人才？
首先，要看这个人是否有“高可用性”。我理解“高可用性”是指专业能力过硬，有行业经验，同时能够拥抱不确定性，复盘能力强，能够以一种比较开放的状态去接受各种问题。来了公司之后，就能投入到这样一种工作状态中，撂起袖子就可以干活。
延展性
第二，这个人要有一定的延展性。
相较于已经有一定体系、操作方式等积累的大厂，创业公司会面临很多新的问题。
BAT的经验，在创业公司里的可复制率是极低的。大厂的经验可能不一定直接用来做决策，而是帮你形成一种思维方式，扩展思路，在今天的场景里创建一个较为适合创业公司的方法或者体系。如果直接照搬大厂的经验来做决策，是非常危险的。
因此，创业公司需要人才知其然而且知其所以然的能力。“知其所以然”意味着，一个人即使不曾参与一个好的体系从0到1创建的过程，但他仍然理解为什么这个体系是这个样子，建立过程中有什么逻辑。
从知其然到知其所以然，即延展性，意味着这个人有学习能力，有好奇心，能看到事物变化发展的背景，并举一反三。这样，Ta才能够在面对一个实际的业务场景或者挑战时，能够活用解题逻辑去解这道题，而不仅仅是照搬经验。
文化的适配性
第三，文化的适配性也比较重要。
创业公司在不同的阶段，对文化的定义是不一样的。创业早期，公司的文化就是创始人、创始团队营造的文化。
对创业公司初始文化的梳理，要从梳理创始人自己的人生底层假设开始，这个特别重要。如果对比阿里巴巴和华为这两家企业，为什么外界感知两家企业的文化如此不同？除了行业、客户、业务形态之外，最本质的不同来源于两位创始人对自己人生的底层假设逻辑和人生经历有很大差异。
为什么有的公司极度鼓励自下而上地野蛮生长，有的公司很少听到个人英雄主义，更多强调组织的执行力、流程机制的不可动摇？为什么有些公司强调激发人性和鼓励善的一面，有些公司要用机制去管控和遏制人性中恶的一面？这背后都体现着创始人自己的人生逻辑和经历。
CEO可以去问一问自己，想一下：我希望这家公司，这个组织被打造成什么样子？
你的团队、HR可以帮助你把组织文化提炼和呈现出来，让广泛的中层和基层员工去理解。我们在最后会跟大家分享创业公司如何提炼自己的组织文化。
提炼出来之后，招人时，拿什么样的秤去衡量？
文化的东西，首先靠感性的理解和辨别，也就是常说的“闻味道”。所谓的文化价值观，其实就是在寻找同路人，这并不是一个非黑即白的过程，是大家能不能对一个事情有一致性的判断。
你可以试着在公司里找来五个人，请人讲讲他自己觉得这家公司的核心价值观、文化、团队的人是什么样的，看大家会在多大程度上能够说出共性的话。只有较大程度地让内部在组织文化达成共性的认知，才能在找人的过程中，逐渐找到和公司文化适配的人。
最终需要为招聘结果买单的，是CEO自己
定义清楚人才之后，就要解决谁来做招聘的问题。
在一个小的团队，比如50人以下，200人以下，每一个人CEO都需要面试。
在招聘的过程中，CEO的功能并不是去做 final decision。CEO面试的过程中，承载了非常多的功能，涉及到信息的输入和输出。
“输入”指的是，CEO可以通过与行业中的候选人交谈，获得关于行业和客户的见解，了解同行公司发展情况和业务挑战，甚至可以通过他了解竞对业务的情况。这样的对话能够让CEO校对自己对业务的判断和理解，并且对行业中不同企业的发展情况和人才的密度有一个更好的理解。
“输出”则是指，CEO要通过面试决定候选人适不适合自己的组织，还要去想怎样吸引他，判断他来了之后，怎么配合现有的团队，他有哪些绝对优势，有什么样的短板，如何通过团队给他补。这些信息要输出给业务部门和HR，为人才的吸引和落地打好配合。
CEO往下数两级，是CEO一定要面试的，如果团队没有那么大的话，往下三级到四级都是需要的CEO面试的。也就是说，如果你的下面是VP，VP下面是总监，总监下面是高级经理。两级意味着至少你要面到总监这个级别。如果时间允许的话，再往下一级都是需要CEO去看的。
我的老板现在即使是周末，也常常会安排五到八个小时的面试。为公司吸引、招到合适的人是他日常工作中极其重要的工作之一。即使CEO的时间不充裕，也需要明确哪些关键岗位、哪些层级、哪些背景的应聘者是CEO一定要面试的，逐渐形成一个明确的招聘规则。
在探讨岗位定位的时候，CEO是不能够把这个权力往外交的。因为最终需要为招聘的结果去买单的人，是CEO自己。
如何解决稀缺岗位溢价的问题？
我们在招聘的时候，还会遇到这种情况，某一类专业人才在市场上比较稀缺，岗位还处在早期的发展阶段，可能人资历并不深，但薪资却很高。
从根本上来讲，人才的定价一定是由市场供需关系决定的。一个岗位在市场上有溢价，代表了某一个阶段Ta的专业性、稀缺度，就有自己的一个市场标价。
如果我们不愿意接受某个专业岗位溢价的情况，担心在团队内形成严重的倒挂，那么就要思考，我们想要补足的能力，如果不靠这个岗位的人去达成，怎么靠其他方式达成？
我们可以先定位这个岗位的画像，梳理清楚这个岗位到底需要什么样的专业能力和软性能力。再来想，要从什么样的人群中找到这样的人。
今天的人才市场仍然存在信息不对称的情况。可能某一类很优秀的人，过往在传统行业，不如互联网公司的薪资高，但并不代表这些人没有这样的专业能力。
当我们了解到具备这样能力的人，可能分布在哪里的时候，就可以根据公司的预算，以及当下组织里的薪资水平，去选择从那边出来的人。
但在做决定之前，一定要想清楚，这个人的背景和能力是否能满足公司的要求。
比如HR领域里，市场上非常难招的是优秀的HRBP，尤其是对于创业阶段的公司，吸引好的HRBP很有挑战。我们就会拆解，在今天的组织中，大家到底看重HRBP哪一项或几项专业能力，到底是搭团队，建体系还是推文化，还是行业认知，或是能够进行业务对话。其实你能够从背景各异的候选人中，看到某一项你阶段性特别关注的能力。因为国内的互联网行业在过去的十几年经历了快速发展，招聘来自互联网公司的HRBP成本相对较高。但并不代表传统行业，包括一些早期进入中国的外企中不能产生优秀的HRBP。
但如果你梳理完行业人才市场，发现想要的人就只能来自于某一些特定的公司岗位，且市场上这类人的确就要贵一些，我们就得接受这样的情况。这样的人才引进团队之后，我们还需要关注团队内部的平衡。对于团队早期的员工，要想好团队能吸引他留下来的价值点，除了薪资之外，还要让他看到自己能继续在团队里成长。
注重HR团队的功能，忘掉它的title
HR三支柱模型
梳理清招什么人、谁来招的问题之后，还要结合业务发展阶段和对未来的期许，再结合今天的组织情况，去构建HR团队。
如果是比较早期的团队，在考虑怎么搭建HR团队时，建议大家更多地注重HR团队要实现的功能，忘掉它的title或结构。
在HR三支柱模型里，HRBP之外，还有COE团队（专家中心）和SSC团队（共享服务中心）这两个支点。三个支柱，互相配合。
HRBP与业务团队捆绑最紧密，HRBP的工作目标就是帮助业务达成目标。这个岗位大的工作逻辑是，去看达成目标的关键路径以及关键的挑战，去找到想要达成这个目标，团队的能力短板在哪，并设计相关的HR解决方案，去弥补短板。这个解决方案可能会涵盖人才招聘、团队文化、机制流程、考核激励要素等等各个方面。
因为HRBP更贴近一线团队，横向知道HR体系里每一个模块的专业技术，但不见得对每一个专业版块都理解得非常深，而COE有自己的专业性和方法论，能为HRBP提供专业的咨询，帮助HRBP解决团队能力、文化、薪酬激励、目标管理或者招聘等方面的问题。
因此，HRBP和COE团队的区别是，HRBP更多像一个业务团队的“诊断专家”，这个岗位也知道应该提什么样的解决方案，但炮弹需要由COE团队提供支持。除此之外，SSC团队更多地处理一些标准性、流程性的事务工作，比如发工资、管理人事信息等。
另外，团队里确实需要HRBP这样的功能，但并不是非要HR背景的人来承担这个角色。在早期创业团队，懂业务比懂HR工具或者方法论更重要。
有的公司即使没有HRBP这样的岗位，但组织能力还不错。可能有这两种情况：第一，管理者本身比较关注组织管理；第二，团队里的老员工起到了黏合剂的作用，能够知道怎样凝聚团队，招人的时候看哪些方面，怎么样在大家沟通不是很顺畅的时候，去做一些机制的调整，这其实就在发挥HRBP的功能。
无论是大平台还是创业公司，都得一直迭代HR方法论
结合我自己的经历来看，无论是在大平台还是创业公司，都需要一直迭代关于HR的方法论。
目前我在一家ToB公司负责HR工作，我们有1000多位员工，处在一个业务二次曲线的探索和管理变革期。
在此之前，我在阿里待了将近9年。在阿里的经历分为两段：第一段在国内负责高校合作和校园招聘的项目。第二段在阿里北美的技术团队做HR。
先说第一段，我们当时做校园招聘，这个项目是CTO负责的，因此并不是一个单纯招聘的项目，而是一个为阿里未来业务发展，储备和落地高潜人才的项目。从2011年到2015年，尤其是2013年至2015年，集团差不多每年都要储备三四千人。今天阿里搭建起来的技术梯队，有很大一部分是因为阿里一直非常注重年轻高潜人才的储备和培养。
在阿里2014年IPO之后，2015年成为阿里巴巴的国际化元年，那一年，我去了美国。阿里在北美建立了自己的技术团队。当时的背景是，我们看到中美技术人才，尤其是基础设施领域、基础研究学科存在技术代差。从我2015年加入北美的技术团队，到2020年年初离开，团队从数十人增长到数百人，经历了一个比较大的增长。
可能在外界看来，阿里已经是一个组织能力非常强、机制也比较完善，尤其是HR团队建设比较完善的平台，但它仍然因为业务的快速变化和发展，使得HR也在经历不同的问题，自身在不断迭代和建设。
对于北美的技术团队而言，早期就是一个从0到1创业的过程。北美的技术团队当时在当地并没有自己的业务闭环，不服务于北美或者海外的某一个业务线，而是服务整个集团业务。此外，由于团队成员不同的教育和文化背景，且在各自领域里已经相当资深、有所成就，就会面临怎么定义团队，如何与国内技术团队以及阿里原生的文化去融合的问题。
当时在北美的技术团队要思考、解决的问题，跟我来到创业公司要应对的情况有很多是相通的。例如多元背景人群的融合、新高管的落地、业务探索期的组织目标与策略等。
所以，大平台也在经历HR方法论的反思和迭代。大小公司常常会面临同样的问题，只是程度不同，大家也都在探索。关键就像刚才一位朋友提到的：每一次我们经历过一些事之后，这个组织是不是有反思和自我迭代的能力。反思、复盘、组织自迭代是阿里比较强的能力。它在经历很多失败，或者不确定性之后，能够快速地总结和反思，沉淀为能够被其他人吸收和互用的一些经验，这是非常关键的。
HR要有跟1号位对话的能力和勇气
HRBP作为业务团队的搭档，保持中立的状态很重要。我们可以告诉搭档，今天看到你身上存在一些问题，我们的团队遇到的一些问题，并且提出改善问题的建议。HR和业务1号位能进行这样的对话有两个条件：一方面，HR要有跟1号位对话的能力和勇气；另一方面，1号位愿意和你展开对话。
很多时候，CEO希望组织有一些变化，但是在行为或者意识层面还没有准备好，抑或是没有意识到有人能够跟自己就问题展开对话。
提升组织能力中很重要的一点，就是管理者自身要经历意识进化的过程。即便是很多比较开放的管理者，不一定是1号位，也可能是公司一级的leader，或多或少都会有这种情况：“反正这公司我觉得就是这样，就按我说的来办。”
但很多问题，根源在于管理者自己。管理者怎么系统性地看这个问题？这个问题背后谁是主因？已经想到因素都有哪些……整个思考、意识进化的过程是很重要的。这个过程中如果HRBP能够积极引导、陪伴，与业务负责人同频思考，彼此的默契和信任度就会逐渐加深。
哪些HR的工作可以外包？哪些需要团队做？
目前在市面上，招聘、解聘、HR咨询等等的业务，都有外包公司在做。对于初创公司来讲，怎么使用好外包公司？内部的HR怎么跟它们合作？
外包职位的共性在于，这些工作在很大程度上是被定义好的，比较成规模的。在今天的HR体系里，最成熟的是招聘，即大家熟知的猎头业务或HR系统。如果第三方想要给团队提供HR相关的咨询或者其他服务，需要非常了解客户，否则做不到。但其实包括招聘这个事情，第三方公司也不太能做好，因为很难衡量人才引入对业务带来的最终结果。
如果一些工作标准化程度很高，比如发工资、缴社保，或者一些大的企业要做批量性裁员，需要熟悉政策和法律的谈判专家把条款解释清楚等，这些都是非常具体的工作动作，只要你在数据上面没有concern，可以请外部的资源来做。
但如果你定义出来的不是技术性的问题，而是偏解决方案类型的问题，需要深度了解公司，结合公司的业务、所处的发展阶段和现有的组织能力，在这个动态的过程里帮助你讨论、分析、验证，不断地调试方案。这种情况下，可能你没有办法简单粗暴地外包，或是即使采用组织发展顾问，也需要内部有很好的配合，且外部专家能有机会深入理解业务。
如何培养人才梯队，让组织后继有人？
组织能力是一个很关键的问题，也是一个涉及范围非常广的问题。人才梯队的搭建是其中很重要的一个方面，我给大家分享一些在阿里的做法。
大家都知道，阿里很注重人才梯队、干部梯队的培养。阿里对于每一个层次的人才，有自己定义、盘点、培养的过程，比如基层需要定目标、拿结果、追过程，中层要懂战略、造土壤、做导演。
阿里会不断地在公司发展过程当中，注重培养自己接班人，不仅仅是培养1号位的接班人，而是培养每一个层次，重要关键岗位的接班人。并不一定是说谁 Day 1 一进来，就把他当作CEO在培养，而是引进了一大批高管，让他们在岗位上发展，通过轮岗等机制，让他们在不同的场景中发挥作用，不断观察他们。最终找到既能拿到业务结果，同时文化匹配度还比较高、打过仗，同时还能带出来一支团队的人。
所以，“后继有人”是一个最终的结果，对HR工作来讲，更有价值的是中间的过程。过程不是一蹴而就的，是你今天开始做，可能三年以后才能看到结果。但你还是要慢慢搭建一个这样的体系，不断地让组织良将如潮，后继有人。
创业公司如何提炼自己的组织文化
当人才进入团队之后，融入的其实是团队的氛围，Ta需要感受到组织与个人特质是否匹配，组织是否对他接纳。这中间不仅是Ta和老板两个人之间的关系，而是和更广泛的一个群体，氛围、土壤之间的关系，也就是他和公司文化的关系。
好的公司文化，能被提炼、描述出来，体现在日常工作和关键的管理场景中，能被传播，能被理解，并不断吸引同路人。提到公司文化，可能有很多CEO会想到《奈非文化手册》，里面谈到“只招聘成年人”、“主动让员工离开”这些组织文化。这些是Netflix的文化的基因，这些文化基因会体现在它的机制和日常的管理决策场景中。我们学习的前提是要理解Netflix的文化是什么？这个文化为什么是奈菲的文化？直接照搬，一定会吃坏肚子的。
文化它是一个结果，不是打造出来的。我们自己需要明白、拆解出来，公司的文化是什么，这个东西是怎么生成的。这背后有一套方法论，比如创始人底层逻辑的探究；回顾公司的过去，看看在关键时间节点，公司都做了什么选择，哪些价值观支撑着公司做了选择；参照未来愿景，学习行业标杆，理解行业成功公司的文化基因等等。
一个公司的文化价值观不仅要有一些导向，还要有具体的程度性描述。比如追求卓越，到底什么是“追求卓越”？对“追求卓越”不同层次的期待是什么？你要让员工意识到，这个词即便看起来是同样的词，但在不同的组织中是不一样的。
价值观被生成和诠释，以及宣贯和落地的过程是非常重要的。当这些价值观映射到一些管理场景中，落到招聘、考核的机制中，会使团队文化不断地发酵，被更多人认同。并且，这种文化对内对外都有作用。外部的人也要认同、理解你的文化，才能加入进来。
另外，在借鉴其他公司团队文化时，还得注重行业属性的差异。ToB和ToC行业的底层逻辑也有很大的不同。在ToB的公司，不太能像ToC那样一味鼓励自下而上，野蛮生长。ToB需要的是能够战略聚焦，高效执行，能通过高效的协同，完成对客户价值的交付。此时，自上而下的顶层设计和与此匹配的文化尤其重要。
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