目前有数量庞大的华人在非洲较长期地居留，由此可见中非经贸关系日益加强，华人也为当地市场的繁荣和基础设施建设做了巨大贡献，但也有不少声音对华人在非洲的经营投资活动提出质疑。具体到在劳资关系方面，有两个问题最为突出。首先，有相当多的报道指出中国企业大量使用中国工人，而没有为非洲当地社会提供就业机会。与此相关，第二点批评是华人不尊重非洲文化，认为当地人懒散、愚昧、落后。笔者在非洲九个国家采访的过程中确实遇见过类似的问题，但也发现许多相反的例子。通过更深入的考察，我认为这两个问题并不能被简单归类为经济掠夺或文化偏见，更折射出经济全球化过程中不同文化间互动与交融的曲折过程。

中企在非洲的雇佣情况

一些非洲国家的劳动法对雇佣当地工人有严格的规定，比如在埃及，雇一个外国工人的同时必须雇九个埃及工人。在埃塞俄比亚，一家外资企业只能得到两张工作许可，如要增加外方员工则需要提出特别申请。安哥拉也规定了外国员工在企业中比例的上限为30%。然而出于国家重建的紧迫需要，当地政府在部分领域放宽了限制。根据安财政部2008年对30个中安合作项目的统计，总计3136名员工中有1264名中国人，约为40%。

在对外籍员工没有严格比例规定的非洲国家，中方员工的比例随时间推移有较大变化。根据笔者在刚果（金）对68家企业的走访，成立不到五年的企业中，中方人员的比例平均将近三成，但在当地运营五年以上的企业中，中方人员的比例下降到17%。在赞比亚中国经济贸易合作区，初始的建设、机器装配和培训阶段约有400中国工人和500当地工人，但在合作区运转后，赞方工人的比例上升到近80%。在坦桑尼亚，中国农垦公司于1998年建立了一家剑麻农场，至2009年全农场仅有七八位中方管理人员，其他600余名工人全部为当地人。



由这些数据可以看出，中国企业已经为非洲当地工人创造了大批就业岗位，但也确实有参差不齐的表现。特别是新到非洲的企业不愿意使用当地员工，主要因为中方经理不熟悉当地人的习惯，觉得沟通管理不方便。此外，也有很多企业抱怨非洲员工的技能水平不够或工作不像中国人那样认真有效率。所以，为了赶工期，许多企业想方设法多雇中国人。尤其是一些对技术要求高的行业和职位，非洲员工的比重异常低。如在安财政部的统计中，电信与电机行业的中方人员比例超过60%。同一中资企业中，非洲人在技术工人中的比例要低于其在普通员工中的比例，而非洲人在工程师中的比例则更要低于其在技术工人中的比例。

但是，不仅当地政府和社会舆论强烈呼吁中资企业更多使用当地工人，而且企业自身的发展也要求员工本地化。雇用中国员工需要提供给他们额外的津贴和交通住宿安排，这大幅增加了企业的人力成本。同时，许多中国工人并不愿长期背井离乡住在非洲，所以不能安心工作。而向当地政府申请延长工作许可经常困难重重。中国员工不了解当地市场也阻碍了企业在非洲的更深入拓展。这些经济原因迫使中资企业不得不认真考虑增加非洲员工数量，逐步替代一部分中国员工。

员工本地化的挑战

本地化的第一步就是培训当地工人的生产技能。计划在当地长期发展的中资企业几乎都对招募来的非洲员工进行了不同程度的培训。最常见的是在工作中的手把手辅导，课堂式培训也时有运用。

华为、中兴都在非洲国家设立了培训中心，通过先进的多媒体教学设备每年为本企业和关联企业培养两万余名非洲电信技术人员。一些中资企业还与非洲的大中学校联手定向培养学生。企业为学校提供其急缺的经费、设备和师资，学校的毕业生则会到企业工作。除此之外，企业也选择一小部分当地员工，送他们到国外进修，当然绝大部分是到中国。这些企业一般是在电信、能源、制造、基建及工程承包行业中实力雄厚的大公司，所选择的非洲员工也都是中层以上的经理和技术骨干。

可是，中资企业在培训当地工人上的投入并不总是能取得预期的效果。不少企业发现非洲工人在成为熟练工后便“跳槽”到其他企业。收入当然是一个主要因素。中资企业在非洲国家往往延续其擅长的低价竞争策略，压低劳动力成本。即使其工资不低于当地的平均水平，但也不像在非洲的欧美企业能提供优厚待遇。但工资并非唯一的原因，即使在收入相似的情况下，一些工人在积累了足够的工作技能和经验后也选择离开中资企业寻找非洲当地的雇主或其他外资公司，因为他们不能完全适应中资企业的氛围。

非洲工人对中国企业比较集中的意见是高强度的工作、粗暴的管理作风、对当地员工缺乏关心并限制工会组织等基本权利。在赞比亚，中国有色金属曾因拒绝当地工人组织工会的要求被当地舆论批评。而某些私营矿山的自我约束更差，据曾在赞比亚科兰煤矿工作的翻译转述，中方管理者认为“不发劳保用品不会死人，生产环境差点不至于死人，不加薪，少吃一点也饿不死人，稍微打一打又打不死人”。野蛮打骂的管理方式造成了劳资双方间的积怨。

由此可见，中资企业的员工本地化过程不是一个简单的技术培训问题，而牵涉到了管理方式与文化差异。许多中方经理强调速度、服从和效率，认为当地人的节奏拖沓，纪律散漫，不符合现代企业需要。然而当地员工自有其长期的生活习惯，无法接受新来的中资企业的工作方式，认为这种方式过于机械化，缺乏人情味。当两种观念无法调和时，轻则本地化进程受阻，员工不愿在中资企业长期工作；重则劳资双方各执己见，甚至产生冲突。

文化的学习

虽然有些工人受不了中国式的高强度劳动，但也有不少非洲人认识到勤劳苦干精神正是中国能够快速发展的原因，值得非洲学习。当地政治家和舆论也经常号召学习中国人的勤劳工作精神。

比如，在中国—尼日利亚合资莱基自贸区中工作的当地经理汤普森告诉我，以前尼日利亚人从来不在周末工作。但在与中方的合作中，他们看到中方管理人员周末几乎都在办公室里度过。耳濡目染，尼方管理人员也在周末来到办公室，与中国同事一起加班。他甚至认为，对尼日利亚来说，学习这种工作精神比学习技能更重要。



有趣的是，虽然非洲社会几乎异口同声认可中国人的勤劳，却并不是所有的中国经理都认为中国工人比非洲人勤劳，尤其是那些在非洲工作了较长时间的管理者有不同看法。在坦桑尼亚经营农场逾十年的李树松经理指出，只要有足够的报酬，无论中非员工都愿意加班，所以这点上无所谓勤懒。反而是中国工人有时候更会耍小聪明，表面工作，暗地偷懒。

在埃及开餐具厂的刘建国经理也有类似看法，50来岁的他感叹中国城市年轻人娇气十足，反是埃及工人，特别是埃及南部农村来的工人吃苦耐劳。在非洲城市中走访时，我看到小商贩们在泥泞的市集中日晒雨淋，声嘶力竭地终日叫卖，或看到小巴司机们在坑洼不平的道路上早出晚归，艰难地驾驶着破旧的小车往来穿梭。由这些例子可以看到非洲文化本身并不缺乏勤劳吃苦精神，而中国工人也远非都是工作模范。但为什么非洲社会觉得需要向中国学习勤劳工作的文化？

值得注意的是，在现代社会中，并非所有劳动都能被称为勤劳工作。比如家庭妇女从事的家务劳动，失业者、退休者或志愿者所从事的活动都不算正式工作。借用马克思的概念，当劳动只创造使用价值，而没有产生市场承认的交换价值时，这些劳动不再被市场经济认可为严格意义上的工作。

与此相应，现代的勤劳概念狭义上仅指能快速有效地增加市场价值的劳动。如果一项工作虽能创造价值，但相对其他工作创造价值的效率很低或影响了更多价值的产生，那即使劳动者终日忙碌，也不被社会承认为有意义的勤劳工作。比如，无证小商贩的叫卖和违章驾驶拉客扰乱了健康的市场秩序的形成，都被视作消极的经营活动，而不是积极的辛勤工作。

在每一个社会，每一种生产方式中都有些个人更努力，有些个人想偷懒。可在不同社会间比较勤懒，标尺不仅是个人主观的努力，而包括整个社会提高生产效率的努力。当一个社会的习俗拒绝按照先进的生产方式工作时，这种文化，比如非洲传统文化或少数民族文化，被称为懒散。

这种拒绝往往并不是简单的主观排斥，而牵涉到这个社会的政治经济结构。比如我还记得七八十年代时，中国人自认懒惰，因为在“大锅饭”的国营单位中，上班只是打牌、看报。当时国人认为美国人、日本人个个认真负责。可在30年后，成为“世界工厂”的中国是举世公认的“劳模”，甚至连美国议员都号召本国民众学习中国人的工作精神。因此，非洲社会要学习中国人的勤劳精神既不局限于个人主观上的努力，也不单指引进高效率的生产方式，其本质是要全面发展一种能有效融入于当前全球化市场经济中的工作文化。

新文化的形成牵涉整个社会，而每个个人所能见能学的仅是一小方面。当社会全体尚未完全意识到转型的必要性时，所谓学习勤劳的精神其实是一种促进转型的途径。在这一学习中，非洲人不再停留于理论抽象地讨论社会模式，而是在与中国工人共同的实践中发现怎样的辛勤工作才符合现代经济的需要。

现代企业高效率的生产方式可以被简单概括为严密的组织分工和机械化的流水线操作。习惯于个人和家庭式劳作的非洲员工起初确实难以适应这种死板枯燥的工作。通过在具体细节上的改变，比如不是各自为政，而是集体加班，当地人逐步以更有效的工作方式替代一些不利于市场竞争的传统习惯，使自己的力气能用在市场经济的刀刃上。

文化的融合

不过，中国企业所带来的并非是唯一的现代化劳动标准，而只是众多现代生产方式中的一种，是在中国自身发展过程中逐步积累，行之有效的生产实践。其他工业国家如欧美，日韩也都发展了各自较完善的现代工作文化。西方的现代文化在历史上对非洲影响最大，非洲经济中已有的现代化元素几乎都可看到西方文化的烙印，比如强势的工会组织以及对个人自由的强调。与此相较，中国特色的工作文化带来了不同的概念。在我的采访中，非洲人除了认为中国人勤劳外，提到最多的就是中国人有严格的纪律，他们觉得中国人把工作和集体看得比个人闲暇更重要。

与其他国家的企业比较，中资企业的管理者确实更重视纪律。因为在非洲运营的中资企业大多采用劳动密集型的经营模式，工作的首要前提是大量工人能遵照计划，协调一致，而很少需要个性化的创意。更富有中国文化特色的是，管理者对纪律的考虑不局限于企业内部，而是延伸到了员工的日常生活中。坦桑尼亚农场的李经理虽然不认为非洲工人懒，但却批评了一些当地员工的生活习惯。他观察到大部分坦桑尼亚员工从不储蓄，而是把他们的薪水全用来买酒喝。结果既损害了他们的身体健康，也导致其生活缺乏稳定性。农场需要为这些工人提供额外的医疗保健和住房，增加了开支。



因此，李经理与他的中国同事积极地劝说当地工人不要酗酒，把钱存起来组建一个稳定的家庭。与此相似，坦桑尼亚中国商会的朱金峰主席也关心他的雇员的个人生活。他指导他的当地翻译如何安排个人财务，做长远计划，使这位员工最终能够买地盖房。此外，他也经常询问他的员工的孩子的学习情况，还会为这些孩子的教育提供一些资助。在乌干达，重庆国际也为当地员工的孩子设立了奖学金。如果有员工的孩子在学校里得了好成绩，家长可以拿着成绩单到公司里来领取不同数额的现金奖励。

在这些例子中，中方经理把员工的个人生活看作公司运作的一个组成部分，这一点与欧美企业形成了鲜明的对比。西方观念截然区分私人生活与职业工作，但中国企业延续了六七十年代“单位”的传统，把员工视作企业大家庭的一员。

比如，在国内，上级会主动为下属介绍对象，关心他们八小时外的生活、家人情况和孩子的教育等等。这一传统既有实用目的，因为员工的生活和家庭问题会显著影响他的工作情绪和表现；同时儒家“修身齐家治国”的古训也认为个人的生活小节反映其道德取向，一个对个人财务不负责任的雇员在工作中也难以被信赖。当中国企业在海外拓展时，这种家庭式管理风格伴随着现代化组织结构来到非洲，强调与当地雇员建立紧密全面的人际关系，形成独特的企业文化。

然而，有中国特色的企业文化并非由中国经理单方决定并加于当地工人的。值得注意的是，当中方经理对非洲员工的生活提出建议时，他们首先必须先在非洲生活工作一段较长的时间。在上述三例中，坦桑尼亚的农场，朱会长与乌干达的重庆国际都在当地运作了至少十年以上。只有通过长期的观察、实践和交流，他们才能与非洲员工坦诚地讨论个人和家庭话题，他们的建议才会被非洲员工所接受，因为他们对当地社会已有较深入的理解，对当地工人的需要和问题有了具体的认识。

相反，一些新到非洲的企业不能与当地员工有效沟通，却想把国内的“军事化管理”强行移植到非洲，对当地员工随意打骂，结果不但不能达到理想的管理效果，反而造成劳资关系紧张。

和谐的企业文化不仅是中非员工长期交流的结果，也需要相应的组织结构调整。越来越多的中方管理者意识到光靠中国员工无法使企业在非洲扎下深根，只有当非洲员工能在企业的管理运作中发挥更大的作用，中非文化才能在企业中真正实现融合。

在尼日利亚设厂的哈杉鞋业着重观察甄别在工作中表现认真，遵守纪律的当地工人，不仅给予他们物质奖励，更提拔他们成为生产线上的主管。经过选拔的当地主管已对中式的企业文化有较深了解，他们在管理时能够把自己的体会用当地人熟悉的语言和方式表达给其他非洲员工，从而促成两种文化的交融。

坦桑尼亚的剑麻农场更创立了双层管理体制，中方管理层仅有七八人，负责与北京总部的沟通和战略规划。另有一位坦桑尼亚籍的总经理与其他部门经理具体负责当地600余名员工的日常工作。两套班子各有其不可替代的优势，通过紧密合作取长补短，形成中坦合璧的整体。

中非合资也是一种尝试。虽然合资企业由于其复杂的利益关系不容易成功，但中土集团尼日利亚公司的陈晓星经理认为合资企业能获得当地政府更多的支持，有利于企业长期的发展。所以他牵头几家中资企业与尼日利亚拉各斯州政府及其附属投资公司共同创建了莱基自由贸易区。起初，双方员工鲜有交流，中方雇员只向中方经理汇报，尼方雇员只向尼方经理汇报，一家企业内部如同两家公司。经过五六年不断的调整与磨合，合资双方逐渐摸索出行之有效的公司结构与合作方法，使合作区建设走上正轨。

中国在非洲的投资经贸活动方兴未艾。这一经济新现象对双边的社会文化生活也带来巨大的影响。在市场资本规律的推动之下，更具生产效率的工业社会结构及相应的价值观不可避免地冲击着其他地区传统的生活方式，促使当地社会反思与改变其价值标准，趋同于所谓的“现代化”工业文化。但因为各国自身文化传统的差异，“现代化”并没有唯一的形式，每个国家现代化的表现形式都是由其工业发展的历史路径及特定的文化环境所决定的。

因此，带有中国特色的现代企业文化既向非洲国家展示了一种新的工业化方式，又不能被完全移植到非洲。中非双方需要各自保持开放的心态，互相了解对方的文化背景，全面地在具体实践中共同寻找一条符合中国传统与适应非洲环境的合作之道。