回看那些餐饮大佬曾经的激荡岁月，复盘它们是如何一步步走向穷途末路。
中国经济高速增长的40多年里，社会环境发生翻天覆地的变化，创造很多市场机会，也让无数企业分崩瓦解。
不少餐饮企业经历着从神话到噩梦的轮回，一些曾轰动餐饮圈的品牌跌落神坛的现象也此起彼伏。
这些餐饮品牌大都出生在一个充满暴利的年代，轻易可以攫取到巨额利润，能从身无分文成为造富奇迹，登顶巅峰。
但随着时代理性的回归，他们都没有顺应时代变化，最终只拥有一段烟花般的瞬间璀璨又归于寂寞的命运。
很多人已经忘记了他们过去激荡岁月，甚至是遗忘了他们的失败。但是，失败是后来者的养料，通过研究他们失败的案例，或许能让后来者少遭遇几个“经营陷阱”，少付出几笔高昂的学费。
本篇文章将对五个经典的案例做研究，回看那些曾经红极一时的餐饮企业的崛起，到巅峰，再到坠落，最终消亡的过程，最后总结出他们共同的“失败基因”。
01谭鱼头没有永远的火锅之王
1963年出生的谭长安是谭鱼头餐饮帝国的掌舵者，1996年从部队转业后创办了谭鱼头品牌。
彼时，海底捞的张勇还在四川简阳四知街经营第一家海底捞，亲力亲为做服务，帮客人带孩子、拎包、擦鞋。
2004年，谭鱼头年收入5亿元，全国拥有102家店，遍布大江南北。品牌巅峰时期拥有近百亿资产，上万名员工，厂房数百亩，谭鱼头的火爆一度让鱼火锅这个品类走向巅峰。
1.开创一次性清油锅底
1980年，谭长安毕业后入伍，18年的参军经历十分精彩。入伍不到三个月，就赶上了中越反击战，先后参加阴山、老山等4次战役，多次获得二等功。战火停熄后，就被调往新的军区办事处
▲青年时期谭长安与新加坡合资方代表们的合照
图片来源：网络
1996年从部队转业，被分在一家地方航空公司，但他只待了一个星期，便决定经商赚钱。
为什么选择做鱼头火锅？
当时谭长安请外地朋友吃当时成都流行的鱼火锅，灵感乍现，发现市场上都是卖鱼火锅的，为什么没有卖鱼头火锅的呢。
1996年冬天，谭长安用5000元转业安家费，在成都百花潭附近的小巷子里开起第一家谭鱼头火锅。
在近期抖音短视频里，他清晰地回忆着谭鱼头创立的情形：品牌诞生于四川火锅无人问津的时候，当年地沟油事件导致整个行业谈火锅色变，更别说吃火锅了。
谭鱼头火锅之所以能成功，是因为开创一次性清油锅底，顺应市场发展，绝处逢生，赢得了市场，也赢得了消费者。
那时候的谭长安做事总是亲力亲为，亲自跑到水库找鱼，尝遍全国各地辣椒，只为做好每一份产品。
为了营造干净放心的用餐环境，谭长安把厨房拆掉换成透明玻璃，鱼头现场宰杀，每个锅底都是单锅现炒，实打实用口味征服了消费者。
当时第一家谭鱼头是家只有20张台的小店，却天天爆满。很快，谭长安就赚到人生第一个100万。
不到半年，满大街冒出不少鱼头火锅店，为了赶超对手，谭长安加快分店的布局，快速在四川经济走廊、德阳和绵阳开了4家分店。
一年后，成都大街上不少烧鸡公火锅店火了，这对谭鱼头冲击非常大。1996年6月，谭长安做了个决定：离开四川，去北京。
▲图片来源：网络
谭长安在北京东直门开了第一家店，生意还算不错。当时一个开火锅店失败的安徽人找上门，希望与谭长安合作，他只需要提供商标、配方和管理，对方提供设备和铺面，不出一分钱就可以拿35%-55%的股份。
合作方案听起来不错，于是谭长安与对方在亚运村开了第一家分店。一年不到，这个合伙人就赚了1000万。
听到赚钱的消息，一百多个合作商纷纷找来。以同样的方式，谭长安用5个月就开了11家店。
不到3年的时间，谭鱼头在全国58个城市开了90家连锁店。2000年底，谭鱼头的年营业额突破3亿。
当时因为特许经营开放太快，导致门店口味、服务参差不齐，有些加盟商不缴纳品牌使用费，甚至还有些加盟店厨师长与加盟店老板反水，解除合作自立门户。一夜之间，谭鱼头所剩无几。
谭长安意识到问题的严重性，决定收回战线，通过股权收购的方式收回加盟门店，并推出“四个统一”：统一菜品、统一服务、统一配送，统一时间。
同时，还将服务进行标准化，开创了“必须5分钟让顾客吃上火锅”的服务流程。
后来，谭鱼头开启开挂模式。2002年扩展海外市场，成为第一个进入台湾市场的内地火锅品牌；2002年底，谭鱼头营收突破5个亿。
▲谭鱼头火锅香港门店，图片来源：网络
2003年，香港第一家谭鱼头分店在铜锣湾开业。其实早在2001年，谭长安就赴香港成立香港谭鱼头集团控股有限公司，为后面的借壳上市埋下伏笔。
2007年，谭鱼头年产值达8亿元，谭长安则以20亿元的财富杀进福布斯富豪榜。
2008年7月，新加坡首店隆重开业，谭鱼头走出国门。当时，谭长安定一个宏伟的目标：有华人的地方，就有谭鱼头。
2.两次借壳上市未果
在接受媒体采访时，对于谭鱼头正真走下坡路的原因，谭长安清晰地的总结到：是因为想上市。
谭鱼头在香港成立集团公司，目的就是为了上市，当时会计事务聘请的是顶级的普华永道，全部准备都是按照上市规范来规划的。
2009年，第一次想借壳。当年谭长安准备用2.38亿港元买下福记食品，当时与他争抢的还有真功夫、俏江南，但最终却被安徽创投收入囊中。
2011年，第二次想借壳。在一次飞机途中，谭长安遇到一位成都老乡，攀谈中了解到这位老乡在香港有家制药公司——维奥集团。
谭长安悄悄地准备以2亿多港元拿下，可没想到最后被中国铀业发展公司以更高的价格捷足先登。
两次都借壳失败，谭鱼头便打算自己IPO。据多方媒体报道，谭长安当时与香港一家公司签订对赌协议，风投公司出资2千万美元，谭鱼头需在3年时间达到盈利目标，完成上市。
于是谭长安开始紧锣密鼓地筹备、开店，甚至还进行一些公司的股权投资。2千万已经花光，但风投的钱只进来了前期的四分之一，剩下的窟窿直接造成集团资金链的紧张。
2013年，一家小贷公司将谭鱼头投资公司和谭长安告上法庭，要求偿还1500万本金和220余万元利息，让谭鱼头财务问题雪上加霜。
这边是贷款公司上门催债，另一边因未达成对赌协议中的利润要求，谭鱼头将面临高昂的对赌赔款。种种事情串在一起，致使谭鱼头再无缘上市。
3.豪迈赌徒成老赖
赌博，是谭长安绕不开的话题。
▲图片来源：红星新闻
“谭长安在澳门输光”是谭长安永远摆脱不掉的标签。据南方周末报道，谭长安还曾出现在澳门追债网“美好世界”上，公开被追讨2000万元赌资。
谭鱼头的成功，让谭长安十分骄傲，成为富豪后挥金如土。他回忆起那段赌场风云说到：“并不是像传的那样，赌得身家全无。实际上我是赢的。”
为什么会欠下如此巨债？
他喜欢与朋友一起去赌场，而且他还会十分豪迈地向朋友撒钱，少则10万，多则20万，甚至更多，还有的会从他这里拿筹码，他也毫不吝啬的借出，最后朋友输掉不认账，账就算在他的头上。
同时，他还曾对媒体表示：“我的员工从头到脚都是名牌，衬衫、西装、皮鞋，都是我买的。一年买衣服都要花几百万。”
在很多分析文章里，谭长安赌博成性，才是造成谭鱼头陨落的直接原因。 赌，让谭长安“疯狂”，也让谭鱼头全盘皆输，昔日风光不再。
▲图片来源：红星新闻
如今，谭鱼头多家公司已经被吊销。据企查查数据显示，最重要的一家公司成都谭鱼头投资股份公司2017年被列为失信公司，先后7次被列为限制高消费企业。谭长安自己也成了“老赖”，先后10余次被列为失信执行人。
从赌场欠债，到与风投对赌留下巨债，谭长安开启了人生的悲剧。
2014年，他离开成都在香港生活了6年，期间鲜少过问谭鱼头的经营发展，品牌也慢慢走向落寞。
2020年8月，谭鱼头关闭了在成都的最后一家店，谭鱼头的激荡风云就此终结。
谭鱼头两次借壳上市失败，掌舵者无心经营，品牌完全失去创新的动力，菜品、服务也没有了特色，导致谭鱼头逐渐在后期激烈的火锅市场中失去竞争力。
4.当年“勇士”重出江湖
2020年疫情后，谭长安回到成都。他坦言是受到朋友、前谭鱼头高层的邀请，准备以职业经理人的身份重出江湖。
▲谭长安创立新品牌谭滋鱼火锅，图片来源：红星新闻
复出的谭长安开始在抖音上做起“网红”，分享起他的创业经验和故事，另一头，开始筹划新品牌谭滋鱼火锅，目前已在成都二环西路一段开出第一家门店。
2020年12月17日的一条抖音短视频里，谭长安透露：最近筹划在成都万豪酒店里开设谭滋鱼的第一家分店，将会综合过去谭鱼头的优势和资源，装修会向轻奢风格靠拢。
短视频中文案这样写道：做所有人都能消费得起的餐饮品牌，做有口碑的餐饮品牌。视频中还释放出一个重要信号，谭滋鱼未来会考虑开放加盟，但现在仍在找寻标准。
再看短视频下的评论，餐饮人评论最多的是：谭总加油。
▲图片来源：红星新闻
25年过去，谭长安早已从创业初期意气风发的青年，变成如今油腻的中年大叔，眼神早已失去当初光芒。
重出江湖但老兵迟暮，谭长安还有机会登顶巅峰么？
02湘鄂情无力回天的餐饮首富
2009年11月11日，是孟凯人生中最辉煌的时刻，无数聚光灯都打在他身上。
这一天，他创办的高端餐饮品牌湘鄂情正式挂牌深交所，成为第一家A股上市的民营餐饮企业，他则以39.37亿问鼎餐饮界的首富。
曾经有多辉煌，后来就有多沉寂。5年后，孟凯败走大洋彼岸的澳洲，消失在公众视线。
2017年他归国重回餐饮圈，不过再难在市场上掀起波澜。
1.缘起一段湘鄂情缘
1969年出生的孟凯，毕业后便顶替父亲的职务在武汉重型机床厂做车间工人。
1988年只身来到深圳，先是在一家港务公司工作了一段时间，之后到南海粮食公司工作两年，从普通工人一直做到工程主管。
当时深圳有无数的机会，也造就很多的商界大佬，如华为的任正非，腾讯的马化腾，万科的王石，平安的马明哲，他们都是在那个年代里赚到人生第一桶金。
▲1988年时的深圳沙头角口岸，图片来源：网络
彼时的深圳给人一种遍地是黄金的感觉。当时25岁的孟凯，同样也发现了一个赚钱的好机会。
当时蛇口有很多来自湖南、湖北的“淘金者”，他们都吐槽当地的湖南菜、鄂菜难吃，这恰恰是开餐厅的好机会。
1994年，在深圳蛇口一条不起眼的街巷，孟凯和妻子周长玲开了第一家小菜馆，取名叫湘湘菜馆。当时门店只有40平米，4张台，自己搭灶台，孟凯身兼数职，又当厨师炒菜，就连本钱都是从老乡那里借来的。
刚开始生意并不好，但胜在口味地道，价格实惠，外加孟凯讲义气，好结交好友，餐厅慢慢积累起了人气，生意渐渐才火了起来。
1996年，孟凯兼并了深圳当地的一家鄂菜餐馆，小菜馆升级成千平酒楼，很快开出第二家分店，湘鄂情正式挂牌。
▲图片来源：网络
为什么取名叫湘鄂情？
因为孟凯是湖北鄂州人，妻子是湖南人，名字缘起于纪念两人因情结缘。
“得京沪者得天下”是一条屡试不爽的中国竞争市场法则。深圳市场站稳后，孟凯把下一个目标瞄准在帝都。
1999年，孟凯到北京市场做调研，北京作为政治、经济、文化中心的首都，他发现市场上缺少一个公务、商务宴请的中间档餐饮品牌。基于这个判断，孟凯决定把湘鄂情开进了北京。
从往后几年湘鄂情的高速增长来看，当时这个决定显然是明智的。
孟凯的眼光独到，将首店开在政府机关家属聚集区的定慧寺，为了迎合市场喜好，还在湘菜、鄂菜的基础上增加粤菜、海鲜来增加餐厅的档次。
▲图片来源：网络
正宗的菜品，加上好人缘，同时餐厅派头足适合公务宴请，让湘鄂情天天爆满。据说，当时光是海鲜一晚上就能卖8万元。为此，孟凯还结识不少有头有脸的权贵。
湘鄂情游走在灰色的消费观上，一路高歌猛进，他参照这家店为模板，快速复制出第二家、第三家店……同时，孟凯在长沙、深圳、武汉继续布点，逐步形成全国连锁，一步步构建起了商业帝国。
2005年，“湘鄂情”成功获批为驰名商标，当时中餐品牌获得此项殊荣的并不多，但孟凯的雄心不止步于此，他希望湘鄂情的门店能在中国版图上织出一张密集的网。
为了实现这个计划，孟凯萌生上市的想法，去二级市场找钱。
▲图片来源：网络
2009年11月11日，湘鄂情正式在深交所上市，成为中国在A股上市的首家民营餐饮企业。当时的孟凯风光无限，摇身一变成为中国餐饮首富，湘鄂情一度被奉为中国餐饮界的传奇。
2.遏止“三公消费”，湘鄂情暗淡
上市给湘鄂情提供充足的资金，但是同时要对广大投资者负责，湘鄂情必须得保持盈利，这促使孟凯有了更大的野心。
2012年，湘鄂情开始大展拳脚，公开发行4.8亿元的债券，用于并购快餐、食堂餐饮和盒饭品牌。
同年，中央出台了遏止“三公消费”的规定，直接给了湘鄂情当头一棒。
湘鄂情本身靠得就是会议、公务、宴请三样来支撑品牌利润的，规定出台让它的业绩开始一落千丈。
2012年之前，湘鄂情的净利润增速在30%以上；2013年之后，财报上显示的亏损达5.64亿元。
从中高端基因转变到大众餐饮，湘鄂情一下很难适应，慌乱中孟凯决定新增快餐、团膳等业务，可短时间又难以弥补巨大的亏损。苦撑数月之后，孟凯决定关闭北京13家门店。
这时孟凯面临着两个困境，第一，如果2014年集团连续2年亏损，湘鄂情将面临成为特别处理的ST股票；第二，早前发行的债券需要足够的资金回购，但事实上湘鄂情的资金链早已吃紧。
3.铤而走险冒进转型
形势已经火烧眉毛了，孟凯不得不铤而走险。
2013年，孟凯先减持1.8亿的湘鄂情股票，跨界到景区索道领域，控制了一家旅游业上市公司，很快又收购两家环保公司，坐上大股东之位，没过多久，孟凯又成为两家电影公司的准老板。
▲图片来源：网络
2014年，孟凯开始进军大数据业务，与中科院计算所共建大数据与新媒体实验室，并将湘鄂情公司股票更名为中科云网。
转型后的湘鄂情，将完成对安徽省内500万用户的家庭智能有线电视云终端的安装、检测。
一年五次冒进转型到不熟悉的行业领域，不光孟凯对这些行业一知半解，就连湘鄂情的餐饮团队更是不知所措。
这些转型对湘鄂情的经营毫无帮助，反而加速了品牌的衰亡，湘鄂情最终还是沦落到成为ST股的局面。
▲图片来源：百度资讯
2014年，孟凯因强势、激进的作风吸引了证监会的注意，以违反《证券法》对其立案调查。彼时，孟凯已经躲到大洋彼岸的澳洲，消失在公众视线里。
其实他还在国内时，早就辞去一切职务，把股东权利让给帮他解决债务两家公司的控制人。
因早前发行的债券到了回购日期，但中科云网仍有2.41亿的资金缺口，孟凯不得不转让湘鄂情的164项商标使用权。原本价值10亿元的湘鄂情商标，最终以2.3亿元贱卖，这才填住巨大的缺口。
但从此，湘鄂情与孟凯再无瓜葛。
其实孟凯也并非无作为，为挽回局面，他曾多次减持湘鄂情股票，变现后以财务资助的方式为上市公司输血，但起不到任何效用。
事后专业人士对他行为的评价是：他对资本市场的运作并不成熟，并购方案不断变更背后，湘鄂情只是像个没头苍蝇一样在找救命稻草。
4.重回江湖不得志
2014年，媒体记者曾问过孟凯：湘鄂情走如今，有何反思？
孟凯的回答是：“我没有反思，一路走来湘鄂情的发展思路就是，市场有需求，公司做到极致，自然蓬勃发展。但现在政府控制消费了，我就急流勇退不干了。”
在消失两年时间里，孟凯在澳大利亚开过中餐馆，但因不熟悉当地环境再次创业失败，无奈转手店面回国。
2017年，孟凯打算重出江湖，重操旧业，以湘鄂情品牌来打造新餐饮模式。
凭借20多年的餐饮经验与积累的资源，这一次孟凯很坚定，线上线下双布局，同时打算彻底摆脱人力，用机器取代厨师。
孟凯以“湘鄂情八大碗”冠名线上业务，定位为“中国首家纯互联网餐厅”，在京东平台开设旗舰店，合作京东物流，通过冷链将“预制菜”运送到消费者手上。
▲图片来源：湘鄂情京东旗舰店
从线上店铺销量来看，并不算可观，旗舰店销售7款产品中有3款产品显示无货。虽说叫八大碗，但产品实际份量很小，更像是一人食份量。笔者查看消费者的评价，其中提到最多的是：如果没有秒杀活动，产品性价比不高。
线下孟凯打算以“湘鄂情小馆”的模式开展布局，走大众餐饮路线，将重点放在购物中心和社区。
一方面打算开放加盟进行扩张，另一方面打算改造大量夫妻老婆店，给他们授权湘鄂情的品牌使用，以此方式来获得更多的市占率。
孟凯的构想虽然很丰满，但是在他离开时间里，线上早被一些预制菜品牌攻陷，线下市场餐饮品牌竞争早已白热化，很难冲出重围。
湘鄂情早已是昨日黄花，孟凯更错失最好的时机。
▲图片来源：网络
据悉，湘鄂情创始人孟凯近日在朋友圈中分享了新开业的"湘鄂情-名厨茶道坊"，门店位于北京王府井澳门中心，目前该店刚刚开业，主打高端餐饮市场。
如今重回餐饮圈，湘鄂情与孟凯是否还能掀起火花，值得关注。
03俏江南痛失股权的餐饮“大姐大”
餐饮圈有两个知名的女强人，一位乡村基的李红，另一位是曾叱咤风云的俏江南张兰，后者要比前者更早进入餐饮圈，这女人的经历可谓是传奇。
1958年出生的张兰，算是改革开放后第一批“海归”，由其创立的高端餐饮品牌俏江南，一度成为中国餐饮圈的顶流。
不过，后来发生的一系列事件堪称一部大戏，故事的结尾是张兰被迫出局，退出餐饮圈。
如今已经60多岁的张兰，玩抖音做直播，还在短视频自曝正在筹备一家新公司，很有可能想打造“第二个俏江南”。
1.选美冠军干餐饮
张兰拥有旗人的血统，父亲曾是天津老美华鞋店的老板，在那个缺吃少穿的年代，张兰的生活过得还算不错，吃穿有模有样。
小时候，张兰的梦想是当个外科医生，但并未实现。1987年北京商学院企业管理专业毕业，张兰做着按部就班的工作，成家生子，过着安逸的生活。
但张兰不甘于平常，她有着赚钱富有的渴望，为此她毅然决然辞职，留下8岁的儿子，千里去到加拿大留学打工。当时张兰还给自己定了个小目标，赚够2万美金就回国。
为了赚钱，她比男人还拼，当过洗头妹，端过盘子洗过碗，还和男人一起当卸装工人，扛上百斤的猪肉，最艰难的时候，她一天要打六份工。
当时国内一个月能赚400元已经算得上中等水平，但在加拿大打工，张兰一天就能赚400元，2年她便完成了定下的目标。
▲图片来源：百度百科
当时，她已经能拿加拿大的绿卡，还参加了“华人选美大赛”获得冠军，有望踏入娱乐圈，但她选择放弃回国创业。
1991年，张兰带着2万美金踏上回北京的路程。
刚回国，张兰瞧上了“民以食为天”的餐饮行业，大学学习的专业与国外打工经历帮助她更快地入行。同年，她便在北京开了第一家川菜馆“阿兰餐厅”。
1995年，张兰在亚运村开了家“鱼翅海鲜大酒楼”；1997年底，这家大酒楼日营业50万，年营业额有2亿人民币。
当时张兰做了一个在外人看来极为疯狂的决定，六千多万将海鲜大酒楼卖出。因为彼时的张兰，正在编织一个更大的餐饮品牌梦。
▲图片来源：网络
2000年，张兰在北京国贸租金最贵的写字楼里创建一个具有中国特色的国际、高端的川菜品牌--俏江南，定位商务用餐，看似与商务不搭的川菜，却取胜在逼格装修与服务上。
当时俏江南装修别具一格，就连服务员都会背词牌、讲英语。
为了进一步提升俏江南的逼格，2006年张兰耗资3亿元成立首家兰会所，光是请设计师就花了1200多万。据悉，这家会所里一个水晶杯近万元，一把椅子约20万元，一盏水晶灯就500万元。
从此，俏江南正式与高端画上了等号。
2007年，俏江南销售额高达10亿；2008年成为奥运会唯一指定中餐厅；2009年，张兰荣登胡润餐饮富豪榜第三名，估值25亿；2013年，俏江南在全国开出80家直营店。
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当时的张兰春风得意，怎会料到之后的俏江南将再无张兰呢。
2.资本对赌再无张兰
2008年，风光无限的俏江南因大肆扩张带来巨大的现金流压力。
恰好在这个节点，张兰在聚会上认识了鼎晖资本的王功权，两人一见如故。聚会完的当晚，两个人就融资进行商谈。
2008年12月，俏江南正式牵手鼎晖投资和中金公司，品牌估值20亿，鼎晖出资2亿元换取俏江南10%的股份。据媒体报道，当时资本给出20亿的估值，是俏江南2009年净利的15倍。
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拿到融资前，张兰与鼎晖资本签订了对赌协议，俏江南需在2012年前完成上市，否则俏江南必须按每年20%回报率收回股份。
就连张兰自己都没料到，俏江南2011年A股和港股市场的上市计划全都失败。这意味着，张兰必须拿出4亿元来回购鼎晖资本所持的股本。
但是张兰一时半会拿不出来这么多巨款，为此，鼎晖启动了“领售权条款”。
据媒体报道，条款中要求，除了鼎晖转让所持10.53%的股份，张兰也要跟随出售72.17%的股份。而多达82.7%的股份被触受，又将触发公司清算条款。
在清算条款后，张兰与鼎晖出售得来的现金，偿还完鼎晖的4亿元，剩下的才属于张兰。
从此之后，俏江南变得不那么俏了。
3.八项规定，反腐倡廉，江南不俏
2012年，国家抑制三公消费，反腐倡廉的背景下，公款吃喝被遏止。
2013年餐饮企业月倒闭率高达15%，高端餐饮受挫更为严重。这对以商务宴请为主要业务的俏江南来说，无疑是卡住了喉咙。
俏江南迫切转型为大众餐饮，往后新的开门店面积都会控制在800平米左右，装修风格从富丽堂皇变为时尚实用。
张兰一边忙着企业转型，一边处理股权纷争。
2014年，鼎晖资本找到下家欧洲最大私募股权基金CVC，买走俏江南82.7%的股份，鼎晖资本拿着4亿元匆匆离开。
CVC机构与俏江南的这场交易定价3亿美元，并签下股权分配的协议。据悉，CVC机构将持有俏江南82.7%的股权，剩余的股权张兰占13.8%，俏江南员工占3.5%。
▲图片来源：网络
但实际上，CVC机构只掏了6000万美元。其他的，CVC通过募集基金筹来1亿美元，再找到六家外资银行贷款1.4亿美元，来支付这场交易。
CVC机构最初是希望通过俏江南盈利的现金流来偿还这笔账，但是没想到遭遇反腐倡廉的重创，导致机构没在俏江南赚到钱便撒手跑了。
2015年6月，银行委托接管人保华公司正式接管俏江南；2016年2月，俏江南集团官方声明，张兰不再担任董事会成员，且不再处理或参与俏江南任何事务。
此刻，张兰被挤出局，俏江南再也不俏了。
4.女强人重返江湖
张兰输给了资本，同时也输给了时代。在回顾俏江南的衰败时说：“我最大的错误，就是引进鼎晖投资。”
近日，张兰重返大众视野，玩起抖音拍起短视频，与姐妹们直播带货，她曾在短视频中自曝，她正在筹划一家新公司。
▲麻六记为张兰新创餐饮品牌，图片来源：网络
这个计划中提及的新品牌麻六记，现已开业，选址在北京的国贸，定位中端的新派川菜。就目前情况来看，品牌反响平平，大众点评星级只有四颗星。
今年已经62岁的她，再次走到台前，从一系列举动来看，张兰仍想打造出“第二个俏江南”。
不过餐饮市场上湘菜细分品类早已遍地开花，张兰还有机会东山再起么？
04和兴隆董事长套现跑路的团餐龙头
1976年出生的黄溪河是福建安溪人，1992年16岁离开家乡到广东承包企业食堂。
8年后，一手创办了知名团餐品牌---广州和兴隆。这个团餐品牌曾是中国团餐领域的龙头企业，在区域市场有着难以撼动的地位，还多次跻身中国团餐十强。
然而，和兴隆却在一夜之间轰然倒塌，创始人携款跑路，公司总部人去楼空，最终沦落到破产清算。
1.从食堂承包到团餐龙头
和兴隆发迹于广州，兴于长三角。
创始人黄溪河最早在广东做食堂承包，这一行当他整整做了八年。
1990年代开始，社会分工逐步细化，不少企业会将后勤外包给专业公司。1999年，高校实行后勤社会化改造后，市场释放了约3000万人的团餐市场需求，但是当时大多数的食堂管理基本处于无序杂乱的原始状态，恰恰被黄溪河发现商机。
从起早摸黑的打拼中，黄溪河摸索出了团餐行业的门道。
▲图片来源：网络
2000年，他创建了广州市和兴隆食品科技股份有限公司，总部设在广州，提供一站式食材配送和后勤服务的团餐业务。
一站式食材配送主要是为客户提供各种净菜、果蔬及其他食材，团餐则主要给2000人以上的大中型食堂提供统一餐食。
在团餐需求越来越大的市场背景下，两条腿走路的和兴隆，很快就跻身到团餐龙头企业的地位。
2005年，和兴隆正式进入农产品配送领域，发展农产品加工及配送业务。
▲图片来源：网络
2008年，和兴隆建立标准配送中心，自主研发免洗净菜，打破国外垄断，成国内首个制定免洗净菜企业标准的企业，还获得广东省卫生厅认可。
2010年，和兴隆成为广州亚运会的运动员定点食品供应商。
2012年-2014年之间，和兴隆获得深创投、粤科创投的5500万元和5200万元投资。牵手资本正真让和兴隆走上高速扩张，2016年成功挂牌新三板。
新三板挂牌后，和兴隆又进行了两轮融资，融资金额共计3.6亿元，开启快速扩张脚步。
它在北上广深等14个城市均设立子公司，为全国范围内200多个食堂提供服务，政府机关、高校、医院、部队、工厂等领域多有涉足。
据说，2017年和兴隆还曾计划登陆IPO。就算上市，和兴隆的业绩也是拿得出手的。
▲图片来源：和兴隆2016年财报
2014年~2016年公司营收分别为5.23亿、6.26亿和7.40亿，近3年复合增速19%左右。2014~2016年归属母公司股东的净利润分别为4785.40万元、6424.28万元、7329.31万元，近3年复合增速24%左右。
2017年财报显示，和兴隆营业收入8.3亿元，同比增长12%，归母净利润7700多万元，同比增长5.9%。
和兴隆优秀的盈利能力，与上市只有一步之遥。
2.董事长股票套现，失联跑路
2018年5月，和兴隆获得了“2017年度中国餐饮业十大团餐品牌” 、“2018年中国团餐集团10强”等称号。
▲图片来源：网络
同年8月，黄溪河突然递交辞职报告，随后就失联了。从那一刻开始，团餐龙头的命运就此改写。
创始人被曝出走三天前，和兴隆就遭遇了经营危机。因贷款逾期，和兴隆银行账户被冻结。不到三个月时间里，公司实控人失联跑路，董事、高管、员工开始陆续离职。
银行、小贷公司、供应商、员工纷纷上门要债讨薪，因官司缠身，公司19个银行账户被冻结，合计244万元左右，同时公司还有2.3亿元左右的欠款。
一夜之间，和兴隆几乎瘫痪。据媒体报道，公司在全国运营的196家政府机关、企事业单位、部队食堂面临停餐，约有40万人受到影响。
不知是经营不善，还是个人原因，和兴隆的倒塌至今还是一个谜。
不过在创始人出走之前，企业早有些反常现象，暗暗透露出和兴隆潜藏的管理与经营问题。
据媒体报道，2017年7月，和兴隆新三板停牌，同年11月申请退市。
申请退市失败后，黄溪河于2017年6月和2018年8月两次减持公司股份，分别套现500万元和200万元。
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创始人除了套现外，和兴隆曾募资到的1亿元资金也不知去向。据媒体报道，募资费用主要用于采购，目的是为了建设在厦门的加工配送中心，并在预计2018年10月竣工。
可当2018年8月股东代表到现场考察时，却发现和兴隆压根没有进行施工，施工现场一片荒地。
同时，在采购合同中，一家叫做广东立澜坊文化艺术有限公司的供应商，是2018年6月才成立的，而且经营范围中并未包含冷库、空调设备及安装的业务。
因和兴隆创始人出走，巨额采购费用最终流向，仍是一团迷雾。
3.团餐龙头休克陨落
2018年10月，一则新闻爆出从一家民宅内搜出50箱财务原始凭证，均属于和兴隆企业。
此时的和兴隆早已处于休克状态，黄溪河携款跑路，不知所踪。
▲图片来源：中国证券监督管理委员会
2019年2月，广东监管局正式决定，对黄溪河采取警示函的行政监管措施。同年12月，法院正式受理和兴隆的破产清算申请。
从此团餐江湖，再无“和兴隆”。
05净雅集团病急乱投医的行业标杆
1998年，个体经营刚刚兴起，净雅集团创始人张永舵东拼西凑7000元，在山东威海开了一家只有30㎡的“净雅饭庄”。
1998年，净雅大饭店在济南正式开业，生意极好，每天上座率达90%，一跃成为当地最大的酒店。
1998年挺进山东省城，2003年争锋京华，2011年迈向东北，2012年逐鹿中原……一路走得顺风顺水。
然而，2016年净雅集团最后一家店关门，集团破产，变卖资产还债、结算员工工资……净雅曾经有多辉煌，现状就有多凄惨。
1.从卖包子到行业标杆
1986年，张永舵出生在威海市一个普通庄户人家，高中毕业后在一家毛纺织厂做临时工。
尽管工作认真，但农村出身的他工作并不如意。他意识到知识才能改变命运，决定自费到威海电大学习。
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那个年代，私营经济刚刚兴起，张永舵萌生了做餐饮的想法，但父亲听后极其反对。在母亲的支持下，他东拼西凑了7000元，在威海市开了一家仅有30多平米的“净雅饭庄”。
一开始并不顺利，开业头天卖出70元，第二天只卖出30多元，第三天雇佣的厨师离职，接连的打击让张永舵不得不放弃炒菜业务，转而研究比较容易上手的包子。
没想到改行专卖包子的净雅饭店，吸引来大批客流。张永舵做的牛肉包子馅满个均，做法讲究，再搭配味美的小菜，十分受消费者欢迎。
威海虽是座海滨城市，但全市大小饭店没有一家经营活海鲜，张永舵发现“做活海鲜”的机会。
1992年，张永舵将净雅饭店转型做活海鲜，还打出“吃到死海鲜，赔偿100元”的营销策略。
净雅的好口碑逐渐在威海流传，一度成为威海吃海鲜的最佳去处。净雅的成功，让张永舵萌生一个大胆的想法，进军济南省城。
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1998年，净雅在济南市开了第一家“济南净雅大酒店”。从开张起，净雅的人气就居高不下，店内座无虚席，一跃成为当地最大的海鲜酒楼。
净雅雄踞齐鲁后，挺进北京是必然选择。
张永舵十分大胆，打算以“用房地产的方式做餐饮”进军京都。
当时很多人都劝阻他，但他果断坚持，连贷带借了两亿巨资，一口气在京城繁华地段买了三块地。当时张永舵在威海、济南等地所有资产加起来，不过才一个亿而已。
张永舵的想法是，从资产增值的角度来想，买比租划算。后来随着北京房地价上涨，净雅在北京的三块地价的价值早已翻了好几倍。
2005年，筹备了三年，斥资8个多亿的辉煌净雅、黄寺净雅、金宝街净雅相继开业。据说，当时北京的黄寺净雅人均消费超700元，一万平米的经营面积创造一天100万的销售神话。
净雅最风光的时候，接待都是商界政客，北京三家净雅饭店很快在高档餐饮中形成了三足鼎立的地位，一跃成为“京城美食头等舱”。
说到服务，净雅可谓是行业标杆。张永舵招的服务员不光盘正条顺，个个还有眼力见。他还将服务进行了量化，承诺客人点完餐，第一道菜5分钟内提供，其余菜品在35-50分钟内上期，超时赔偿。
张永舵运营管理有道，为此还曾出过书《净雅的管理：故事与哲理》。
净雅最鼎盛的时期，集团拥有“净雅餐饮”、“阳光海岸自主百汇”两大餐饮品牌，总资产超过18亿元，还拥有22家全资控股公司，经营横跨山东、北京、辽宁、河南四地区。
2007年，张永舵以约8亿元财富，成功跻身《胡润餐饮富豪榜》第八位。当时的张永舵如日中天，是一众餐饮人学习效仿的对象。
2.集团大跃进暗藏危机
2009年，净雅集团计划半年内在一二三线城市连开17家分店，拓展市场规模，为企业上市做准备。
同年，净雅集团完成改革，引入中信产业基金、深创投、九鼎等投资机构，于2011年正式提交中小板IPO申请。
在筹备上市的过程里，净雅不断招兵买马，加强培训，推行中餐标准化，接连着开了好几家店。
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2010年，开了济南旗舰店；2011年，开了临沂旗舰店，同年底沈阳三店霸气开业；2012年，郑州曼哈顿店开业。
为准备上市，净雅开店速度加快。可谁能料到，2010年因为食品安全、财务信息透明度等问题，证监会在内部会议上实质性中止了餐饮行业的IPO审核，导致净雅集团上市遇阻。
张永舵为上市铺路，已经投入太多的资金成本，但新开净雅门店客流和营业额并不理想，再加上房租和人工的急剧上升，为后来埋下不少祸患。
2012年5月，证监会重启餐饮行业IPO申请，但在第二年公示拟IPO的复核名单中，却没了净雅的名字。据悉，是净雅主动撤回申请所致，背后也反应出其经营由胜转衰。
此后净雅的快速衰落，与其冒进式的扩张冲刺IPO脱不了干系。
3.廉政风波转型乱投医
那时，净雅是“公务消费”必选地，请客吃饭是倍有面的一件事。作为高端餐饮品牌的标杆，净雅的高客单在全国是数一数二的。
据说，净雅金牌门店，单是菜品客单价就能达到600-1000元，如果匹配同比例的酒水，人均消费能接近2000元，桌均动辄2万元。净雅大部分的门店毛利率能超过50%，可想而知，那时的餐饮多么暴利。
2012年，中央“八项规定”出台，遏止铺张浪费，不少高端餐饮定位的酒店受到重挫。几乎依靠公务、商务消费来支撑利润的净雅，受到影响更甚。
据相关数据统计，2012年净雅全国23家门店共实现约15亿元营收，较前一年下滑逾50%，利润也大幅下降。
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面对政策环境变化带来的困境，真正让净雅陷入衰落的是受传统思维局限，不去主动适应变化。
当时，张永舵和高层们仍对政策抱着观望态度，认为多年积累和经营思路不能轻易否定，对后续经营仍抱有信心。
就算在2013年企业最困难的时候，张永舵宁可亏钱，也绝对不随便关店，更不裁员。等到集团岌岌可危，张永舵才意识到要转型，显然已经晚了。
2012年，张永舵邀请罗兰贝格咨询公司，制定出“多业态组合、多模式发展、多资本运作、多品牌运营”的战略目标，净雅便开始仓促转型。
2013年，推出精品海鲜火锅品牌“么豆捞”、“天天见面”地铁餐车品牌，同时收购经济型火锅品牌“豆捞”，以及两家地铁餐饮公司，冒进转型发展为多重业务模式。
但这样的转型，未能给净雅带来转机，反而让净雅背负更大的经营压力，项目难以推进。2014年，经营频频传出关店消息。
当整个高端餐饮遇冷，仍有高端餐饮品牌转型成功，比如上海的小南国、北京的大董、北京宴……
净雅集团总经理张桂君曾在2017中国餐饮酒店领袖峰会上抽泣阐述：现在回想，如果两年前，我能够下得起这个决心，把所有的高端店关掉，我相信，净雅不会是现在这个状态。
然而，很多事无法假设……
2016年1月，最后一家净雅大酒店关张，张永舵一手创建的餐饮帝国分崩瓦解，净雅在餐饮市场耀眼了二十几年，终于迎来了谢幕。
06结语
这些企业能做大做强实属不易，过去他们成功也并无道理，笔者对他们仍报以尊敬的态度，但由盛转衰，值得深思，引以为鉴。
这些品牌出生在一个没有规则约束的暴利时代，可以轻易攫取到超乎想象的利润，但是越容易获得，也最容易失去。 曾经轰动一时的餐饮帝国突然在某天轰然倒塌，现在回过头再看，总结他们共同的失败基因。
第一，部分餐饮企业在之前经营状况良好的情况下，发展不够理性，盲目扩张。
第二，当市场经营环境发生改变的时候，仍受传统思维局限，不去主动适应变化。最明显体现在八项规定后这些龙头企业，转型失败而无力回天。
第三，当企业面临变革时，铤而走险，仓促转型到企业并不熟悉的领域，最终是作茧自缚。
第四，企业主盲目、错误的决策，激进寻求资本或上市，间接或直接导致企业走向衰落。
一千个人心中有一千个哈姆雷特，或许笔者提及的原因并非是他们全部“死因”。
打江山易，守江山难。
我们回望过去，是希望大家能够从过去的失败案例中汲取养料，规避经营过程中的陷阱。
如今的餐饮人面临早已不是初生竞争市场，现在要时刻保持敬畏之心，每一步都走得踏踏实实，同时要顺应市场变化、消费需求、做好产品品质，才能在激励的竞争中存活。